在項目管理的理論方面，掙值方法有一套指標和計算公式，計算過程是很簡單的，在公司的項目周報中已經給出了具體的計算方法，這里不再重復，重點是強調掙值管理的思路。
掙值方法主要是支持項目績效管理（Performance Management）的，核心的目地是比較項目實際與計劃的差異，關注的是計劃中的各個項目任務，在內容、時間、質量、成本等方面與計劃的差異情況，然后根據這些差異，可以對項目中剩余的任務進行預測和調整。
我們在項目中有時會遇到這種情況：
一些項目進度提前了，有的是因為提高了工作質量從而避免了返工，而有的只是因為減少了項目范圍；一些項目都有延遲，有的項目前緊后松，前期完成了主要的任務，剩余的工作量不大，風險比較小，而有的項目則是前松后緊，剩余工作壓力很大，風險很大，兩種情況對項目后期的影響是不同的，前期的工作成績也應該是不同的；一些項目結項時實際成本比預算節省了，有的項目是靠提高工作效率達到的，而有的項目則是因為項目范圍縮小（實際效率并不高）達到的。
從上面這些例子可以看出，如果單純的使用時間進度的計劃值和實際值進行比較，或者單純的使用項目成本的預算值和實際值進行比較，都不能保證全面反映項目管理本身的績效，必須要看實際完成工作的效果。只有在完成同樣工作任務的前提下，時間、成本的差異才有可比性。在我們平時的項目管理中，通過項目計劃都可以得到計劃中各個任務的計劃時間和預算成本，通過對項目過程的跟蹤可以得到項目計劃中各個任務的實際時間和實際成本，但如果僅使用這兩組數據直接進行比較，會出現前面所提到的問題，以此來評價項目績效可能有失公平。
我們可以用橋牌的規則來進一步說明。在橋牌規則中，充分考慮到了各方牌本身的強弱所造成的差異，牌強的一方如果不能拿到應得的墩數要失分，牌越強應得的墩數要求越高，這樣在很大程度上為賽手們提供了一個相對公平的比賽前提。而在其他的玩法中，牌的好壞（運氣）有時直接決定了勝負，不能完全反映玩家的能力。
使用掙值方法比較項目中的差異要合理得多。掙值方法中充分考慮到了這樣的要求。項目管理界在多年以前引入了一個中間指標——掙值（Earned Value，EV），表示實際完成的工作所對應的預算成本，在計劃和實際之間建立了一個橋梁。其核心思想有這樣幾點：
1， 用成本指標來表示每個項目任務的價值，集中反映項目任務的時間、資源、成本、復雜度等多方面因素的影響。
2， 在實際完成同樣工作的前提下，比較預算成本和實際成本之差，得到成本差異。換個角度來說，不管項目組實際花費了多大代價，也只能掙到預算中為這些任務安排的預算價值，超出的部分被看作是項目中浪費的，不應該由項目出資方承擔。實際中這種算法也可以平衡由于項目范圍差異所帶來的成本差異。
3， 在花費同樣成本的前提下，計劃中應完成的任務與實際完成任務進行比較，得到進度差異。這里的進度是完成項目任務（工作量）的進度，不是單純的時間進度。
對應上述思想，用指標、公式表示是：
1， 指標：BCWS表示計劃的任務對應的預算成本；ACWP表示實際完成的任務對應的實際成本；BCWP表示實際完成的任務對應的預算成本，是掙值（EV）。
2， 成本差異：CV=BCWP-ACWP，都是實際完成的任務，比較預算成本和實際成本之差。
3， 進度差異：SV=BCWP-BCWS，都是預算成本，比較實際完成的任務和計劃中應完成的任務。
利用上述指標，還可以根據造成偏差的性質，對項目中剩余任務的進度和成本進行大致的預測，這里不一一說明了。
通過上述分析可以看出，為了能夠使用掙值方法管理項目的績效，需要一定的前提，要有項目計劃和對項目實際進展的跟蹤。在計劃和實際跟蹤中，要有明確、具體的項目任務，對每個任務能計算預算成本，要有每個任務完成時的實際成本。根據公司目前用工作量近似成本的做法，那么在項目計劃和實際跟蹤中，對于每個項目任務都必須有計劃和實際的工作量，那么需要在計劃中把每個任務都分配到具體的人員，以及每個人員在具體任務上的計劃工時，同時跟蹤每個人員在每個具體任務上花費的實際工時。目前公司項目周報中的掙值數據是這樣得到的。如果沒有這些前提條件，掙值方法也是沒法使用的。
對于掙值的方法，項目經理不僅應了解項目掙值的概念和計算方法，更重要的是其項目管理的思路：項目的績效需要計劃和實際的對比，本質的還是要關注項目任務本身的完成情況，需要綜合運用項目任務的內容、時間、成本等因素來衡量項目績效。
在使用掙值方法時，也要注意與其他方法的配合使用，不能“一葉障目”。除了用掙值方法查看項目任務的完成情況外，對于其他重要的項目管理指標仍然要根據需要進行管理，例如項目的時間進度，項目的實際成本，也要滿足不同管理需求的要求。在公司目前的項目管理度量數據中，包括了時間進度、成本（用工時近似）和掙值三個主要的指標。
