在劇烈動蕩的經濟環境中，企業戰略規劃再依賴于工業經濟時代傳統的預算制訂方法，后果必將導致其失敗的命運。然而，也有許多企業運用信息技術手段，采用高效靈活的預算系統，把那些陳舊過時的作業方法遠遠拋在腦后，從而達到改善企業績效水平，提升股東回報的目的。
人人知道，制訂年度預算是一件勞命傷財的苦差事。綜觀企業各項工作，耗費的人力和物力莫過于此。根據Hackett Benchmarking & Research公司的一份調查，一家年收入平均達10億美元的企業每年在制訂預算上花費的人工高達2.5萬個人天，而一些大型企業花費的時間更多了，往往長達半年之久。更有甚者，有一家公司甚至耗費兩倍于此的時間來制訂預算，其過程之漫長、流程之繁復，用無窮負擔一詞來形容實不為過。 然而，即使花費如此巨額的時間、人力和財力，只要制訂出來的預算能夠產生實際的收益，那么企業或許謝天謝地了。不過，埃森哲調研表明，竟有80%的企業對預算制訂過程持不滿意的態度。事實上，打心眼里不滿的是企業的財務主管們，因此實施卓有成效的預算變革成為他們關注的頭等大事。
在訪談過程中，我們每每感受到企業高層管理人員失望與無奈情緒溢于言表。其中，有代表性的莫過于通用電氣公司近來剛卸任退休的首席執行官杰克·韋爾奇。這位久經沙場、素以坦率直見聞名的說道：“這是美國企業的痼疾……事實上，預算制訂已經淪為人們追求效益小化的游戲。企業想方設法從員工身上得到少的東西，因為人人都在為自己爭取更低的指標而討價還價。”
高層的絕望
產生如此情緒是不難理解的。預算制訂需要企業管理層投入大量的時間。在某些企業中，我們發現管理人員在制訂預算上花費的時間高達30%。更令人苦惱的是，預算不僅沒有發揮其支持企業戰略規劃的應用作用，相反往往扮演著挖墻腳的破壞性角色。
那么，現行預算制訂流程的根本弊端究竟為何？企業能否對其實施卓有成效的變革？抑或預算制訂根本沒有存在的必要，應予以廢除，如果結論是這樣的話，又何以取代它的應有作用呢？ 2001年第一季度，英國克蘭費爾德管理學院企業績效中心與埃森哲財務與績效管理業務部聯合組建了一個研究小組，全球范圍內企業規劃與預算制訂的現行作業方法進行了全面的調研。小組成員在廣泛研究相關學術資料和理論文獻的基礎上，采用了研究與調查相結合的方法。他們抽選來自不同行業的15家全球性企業進行訪談，訪談對象均為企業高層管理人員，行業覆蓋范圍包括金融服務業、能源業、航空業、汽車制造業以及電子業等等。 而聯合小組的研究目的在于確定企業規劃與預算制訂的佳作業方法。在此基礎上，考查、證明有效的預算制訂與增加股東回報這兩者間是否存在著必須的聯系。我們得出的結論是：在實施企業規劃的過程中，采用佳作業方法的確是至關重要的。它切切實實關乎企業能否于業界平均水平，獲得良好的經營績效。
自19世紀以來，伴隨企業的發展歷程，傳統的預算制訂方法已經成為企業運作中的成規定式。那是定期制訂預算，以此確定企業未來階段的運作成本、預測收入。一般而言，預算制訂遵循著一種自上而下的流程: 先由總部向下屬各部門及經營單位發布一攬子預算方案，并輔以各種亟待填寫的表格及要求完成的銷售和營業預測。填表人本著忠實的態度填好表格，返還原處。接著通常是一段時間的討價還價，一邊是總部要求作出預算調整（即少花錢，多增加銷售），而另一方面，各經營單位通常是怨聲連連，訴說苦衷。雙方糾纏不清，自第一輪預算方案發布起，這種情況往往要持續幾周，有時甚至是數月的時間，后上下才能達成一致的結果。 聽起來似乎還是滿合乎情理的，然而，事實根本并非如此。要論傳統預算流程的種種弊端，我們可以數落出十幾條來。，為許多企業所廣泛采用的預算與規劃體系原本是工業經濟時代的產物。工業經濟的特點是較為靜態，易為人們所理解。而面對如今激烈動蕩的經濟環境，再依賴于過時的商業模式，長期而一成不變的計劃，輔以陳舊的應付賬款程序，后果必然造成其失敗的命運。 導致傳統預算流程滑向危險的邊緣有多種原因。其中之一在于它忽視了戰略規劃的作用，結果必然造成人為的肆意破壞。
我們不妨來看看一家制藥企業的經歷。該公司亟待推出一種新藥，市場潛力巨大。戰略規劃結果顯示，只要有足夠的生產能力和營銷支持，新藥的推出將能提升公司50%的年收入，利潤增長70%�？墒�，新藥一上市，即告出師不利。原因何在？原來推出新藥的戰略計劃在公司營業預算的制訂過程中迷失了方向。銷售預算編制人員認為主持戰略規劃工作的同事們對新藥的前景過于樂觀，因此他們把銷售預測削減了50%。同時，生產部門人員認為銷售部做此預測簡直是白日做夢，所以他們又將預測數字打了對折。后，經財務部門研究，再把預算砍掉了一大塊。
結果產品推出時，戰略規劃人員要求新藥具備的生產能力僅剩20%。而新藥推出后6個月時間內，正如他們預期的那樣，市場需求量猛增。不幸的是，新藥供應嚴重滯后，供需短缺竟高達四至五倍，折合公司年收入造成機會成本損失約100億美元。
再有是，公司喪失了一次向華爾街證明自己的大好機會，也是說，公司本可順利達成其戰略規劃與預算的緊密整合，而公司實力的展示將帶來的或許是股東價值的提升。
作為研究項目的一部分內容，聯合小組還向來自6大投資銀行及評估機構的30多位分析師提出了這樣一個問題：在工作當中，面對調研對象，他們究竟采用怎樣的評估方法？回答是，他們非�？粗仄髽I制定與實施戰略的能力。有85%的人對企業戰略實施能力的評價是“非常重要”。不過，分析師們也一致認為，從戰略規劃與預算制訂上看，企業提供的信息“普遍質量低下”。
創新性的預算方法
那么，面對如此陳舊迂腐、而又不堪重負的預算制訂方法，面對其常常導致的破壞性后果，企業是否另有蹊徑可尋？
回答是肯定的。有些企業已經完全摒棄了傳統的預算制訂流程。例如，Handelsbanken銀行采取了一種分行績效比較表。每個月，該銀行都要逐一對各分行員工人均利潤率做出考核，然后在整個機構內部進行廣泛的傳閱。對于那些達標的分行，增加部分利潤將劃出1/3的比例，按員工人數平均加入個人養老基金。
再來看看福特公司的例子？苛刻、緩慢的預測制度把人們拖累得精疲力竭。按規定，每年由總裁室發布預算通知，層層下達。在基層，由低級經理們做出預測，然后再耗時廢力地逐級上報，層層審批。高層主管人員要等待漫長的時間，后才能看到關鍵數據，例如來年計劃推向市場的車型種類等等。 基于上述情況，福特公司引入了一套名為F@ST（閃念財務）的系統。通過系統，自下而上，各級主管人員均可隨時調閱銷售收入和產品設想計劃，真正做到了隨時輸入，隨時查看。因此，大大節省了時間，此外，成本削減或許也相當可觀。
然而有一點可以肯定，福特公司也好，Handelsbanken銀行也好，成功案例并不少見。但是，畢竟沒有一種普遍適用的預算模板，以便其他企業拿來加以運用。原因是不同行業間，企業需要極具差異性，此外，還涉及企業規模及其他考慮因素。不過，我們的研究結果明確指出，把預算流程割裂開來，單獨運作的做法是錯誤的。成功要求企業將其視為更大范圍作業程序整合的一部分內容來加以對待，包括戰略規劃、績效報告和目標確定。
科學預算四原則
而要對上述職能進行有效的整合，還要求企業進一步遵循如下四大基本原則。
速度 首先，要徹底拋棄在預算制訂中依賴電子表格的做法。因為這樣做涉及諸多煩瑣的后勤協調工作，降低了流程速度，少說也得耽擱數天時間。，新型網絡工具的運用有助于削減行政開支，節省管理層投入的時間和精力，同樣能夠提供多年來由電子表格一手包辦的數據信息。 思科系統公司采用了一種共用數據庫的方法，這無疑推動作業整合這股潮流更向前跨進了一步。該公司每購并一家新企業，都要鼓動對方采用與之相同的財務系統，哪怕將改換較新系統版本，走回頭路也在所不惜。原因是，采用共同系統易于在全公司范圍內實施數據整合。因此，公司能確定每天的財務健康狀況。事實上，在思科公司，只需短短一小時時間提前發出通知，能迅速完成“虛擬結賬”。
準確性 傳統經驗告訴我們，調整預算流程的竅門是越少人介入越好，這樣能節省管理層的時間和精力。因此，許多企業將大部分預算工作交給財務人員去完成。結果如何？這樣一來，許多真實反映企業計劃、卓有價值的細節信息遭到遺漏，例如企業推出新產品的數量等等。面對瞬息萬變的市場環境，此時只有那些當事的經理們才具體掌握著新的動態情況。
而解決之道在于讓更多人參與到預算流程中來，不過在時間上要給予一定的限制。一家德國電信公司是這樣做的。以前，公司大約要依靠80位高級經理來提供預算數據。后，它們終于明白，如果讓所有經理層，共800人一起參與到預算流程中來，能獲取反映公司實際情況的更準確信息。 聽起來似乎沒什么大不了的，其實不然。公司一改常規，沒讓經理們填寫長達150至250行的預算表格。相反，只要求他們提供10項數據信息，包括推銷電話數目、新客戶數量以及促銷活動次數等，但按要求每月報告一次。顯然，要管理好這樣一個龐大預算流程，需要企業適當地運用信息技術手段，迅速完成數據的收集與整理工作。
主人翁精神 負責規劃與預算的企業高級管理人員應對經營績效負起全部的責任，他們的報酬也應與之掛鉤。例如在英國石油公司，高級管理人員的薪酬要看是否完成合同規定的績效指標而定。而這些指標的設定隨美孚、殼牌等業內其他重量級競爭對手的績效情況做出調整。
協調一致 對于決策者個人而言，要持續不斷地做出正確的管理與投資決策，從而取得整個企業的協調一致。為了達到這一目的，要激發起他們的斗志，建立強有力的目標確定和績效報告流程，同時還要幫助經理層管理人員也能得到恰當的激勵，從而確保他們在不同層面上同樣做出正確的決策。
此外，目標確定也同樣至關重要。只有這樣才能確保大家勁兒往一處使。其實關鍵更多地在于人員的績效，而非規劃流程的機制。
而績效目標應由企業高層管理人員來確定。他們既要有勃勃的雄心，又必須明確溝通方法，將目標清晰地傳達給實施者。此外，他們還需要取得一定的平衡。也是說，財務評估并不是惟一的手段，還應包括各種具體的運作評估，可能的話，還要考慮競爭對手的狀況，或者進行其他基準比較。 丹麥石化企業Borealis公司后一次制訂預算是在1995年。此后，該公司采用了一種新型規劃方法，共分四個層次: 即高層財稅規劃、目標確定與績效管理、固定成本控制、項目與投資規劃。基于高級管理層對企業戰略與經營目標的明確認識，該公司對績效優異的員工采取了積極的激勵措施。同時，公司還完全依賴員工來做出收入預測，每季度耗時僅3至4天時間，只占原預算方法所需人力的5%。再有是，新型規劃機制的實施使公司能在外部環境發生危機的情況下迅速做出重新預測。理由很簡單，預測過程完全符合員工自身的意愿，那么再討價還價不是多此一舉嗎？
總之，上述四大基本原則，企業要牢記于心。只有這樣，才能擺脫傳統預算方法勞命傷財、負累沉重的種種弊端，消除其帶來的破壞性隱患，才能做到理清頭腦，輕裝上陣。而傳統呆板的預算作業方法必將為那些注重企業整體戰略、靈活而高效的預算系統所取代。此時，無論管理人員還是普通員工，企業內部無處不傳遞著同樣的信息：我們的目標是在競爭中去贏得勝利，而并非玩一場“預算游戲”。
