承擔風險是商業運作的基本要素，關鍵是如何去管理。
在項目管理中，試圖規避所有風險的項目經理是庸才，他會把項目的利潤耗干；而不顧一切，抱著撞大運、到時再說的項目經理是賭徒，項目失敗乃至公司倒閉是遲早的事；老練的項目經理知道哪些風險可以大膽一搏，而哪些風險是輸不起的。
管理風險是門技術，也是門藝術，項目管理與的整個過程是與狼共舞，與風險博弈。風險專家王深近接觸到的一個案例很有代表性。
需要處處設防嗎？
應項目經理張磊的邀請，風險專家王深參加項目組的計劃制訂會。
走進項目組辦公室時，王深看到白板上掛著厚厚一疊紙，上面寫滿了風險事項及其潛在危害，小組正在開展“頭腦風暴”活動，討論風險管理計劃。
前段時間公司有兩個項目在設備進口和管理分包方面吃了虧，因此要求各項目組認真做風險管理，決不能走過場。小組討論很熱烈，也很投入。
王深翻看討論的結果后問大家：“分包設計圖紙質量不高這種風險，你們如何應對呢？”
張磊滿懷信心地答道：“一是對分包設計人員進行基于我們公司的技術標準培訓。二是派一名項目骨干到對方公司進行現場聯合設計。三是要求設計院派兩名人員常駐現場。”
“看起來萬無一失。”王深笑笑，問道：“你有這么‘五條槍’，能有人做這么長時間的聯合設計嗎？另外，估計過費用嗎？”
張磊對此早有準備：“費用是不少，但這種風險在其他項目經常出現，損失很大，我們覺得這樣做值。”
王深聽后，意味深長的笑了。
如何描述風險？
矯枉過正，是人們對待過去錯誤的一種本能反應，但由此往往會造成不必要的花費。防范風險的有效辦法不是大包大攬，處處設防。解決這種問題的關鍵是風險定義的細化。
這個道理，王深并沒有馬上解釋，而是問大家：“如果重新描述這項風險，這樣是不是恰當：分包設計中電氣、水工、暖通設計管線沖突；控制設備接口不明確。”
張磊答道：“設計問題的確主要集中在你所提到的兩方面，但與土建等其他專業也偶有沖突。”
“這正是我想與大家討論的。”王深看著大家：“對于小概率風險，你們提出的培訓和現場服務已做出防范和應急，那些有著同等危害但發生頻繁的風險才值得進一步防范。但只有明確細化風險究竟在哪里，我們的方案才經濟有效。”
王深建議到設計的后階段再派人去聯合工作兩個星期，而不是兩個月。
“問題在于我們沒有說清問題，模糊的輸入只能是模糊的輸出。”聰明的張磊領悟了，進一步問王深：“這些風險都是參考以前項目的教訓大家集體得出的。那有沒有一套完整的體系，來幫助我們系統地識別風險，而不是像現在這樣大家苦思冥想?”
“頭腦風暴”是討論風險的常用方式，但往往討論的風險種類大而無當，像政局動蕩和公司倒閉等風險也會出現在管理內容中。風險管理成了游戲，流于形式。
哪里能找到風險？
“非常好的問題，”王深贊許地看著張磊說，“其實你們已經有了很好的基礎。所謂風險是危害項目成功的可能事件，再進一步分解，是危害每一項分解工作的潛在因素。”
沒等王深說完，張磊說道：“從WBS Structure（工作分解結構）中找，分析對每個階段成果的潛在危害，來識別所有風險。”
“正是。”王深進一步指出，“首先要明確WBS各項工作的交付品，才能制定出明確有效的風險管理方案。”
“我問大家一個問題，”王深說，“風險管理計劃需要做幾次？”
一位組員答道：“我們這次爭取一次到位，考慮所有方面。”
王深搖搖頭。
持續不斷的風險意識
“隨著項目的進展，會出現預想不到的情況，新情況的出現會導致新風險的產生。所以風險分析在每次項目會議上都應討論。當然，不必像現在花這么長時間，但不要奢望一蹴而，風險分析和管理大多是漸進的。”
王深講完道理，又忍不住講了一個風險管理的故事。
在新加坡輕軌鐵路的施工現場，日本承包公司對安全管理非常嚴格：要到水井開啟閥門，需預先通知安全部門批準，在水井四周圍好護欄，工人穿上防護衣帽并有專人在井上了望。這一切所花費的時間大約需30分鐘，而入井、開閥門、上來所花時間不過5分鐘。
他們知道一旦有人員傷亡意味著當地政府嚴格的制裁，這種風險防范花費是值得的，因為他們在這個方面輸不起。同時他們盡量雇傭當地公司和勞工，減少昂貴的本公司人工，提高本公司人員勞動強度，由此帶來的協調上的風險，通過嚴格的培訓和督導來管理。
海爾集團總裁張瑞敏曾經這樣闡述自己的項目決策原則：“如果有50%的把握上馬，有暴利可圖；如果有80%的把握才上馬，多只有平均利潤；如果有的把握才上馬，一上馬虧損。”
毫無疑問，商業上的風險和機會是并存的。匆忙上馬、忽略風險是蠻干，而事無巨細的風險管理同樣有害，掌握平衡需要良好的工作分解結構模型和持續不斷的風險意識。
項目組的計劃制訂會結束了，王深深入淺出的“風險管理”讓項目組成員意猶未盡。
