歷史的片斷
項目管理的著作中，存在著大量的描述了所有應(yīng)用領(lǐng)域項目的信息：完成了什么，如何完成的，結(jié)果如何成功，是好還是壞。簡單地來說，有很多著作提供了有關(guān)如何做好項目管理的建議―― 并且可能做的更好。基于這種經(jīng)驗上的資料，很多的嘗試用于在集合“知識體系”上 ，并且 將角色和項目管理的內(nèi)容關(guān)聯(lián)起來。這些文檔被一些所有，用以個體認(rèn)證和能力測試的開發(fā)。并且或者被企業(yè)用來創(chuàng)建共同的實踐標(biāo)準(zhǔn)。
但是在這里我所感興趣的是一種通用的被認(rèn)同的和 可 測試的一系列項目管理的主要原則，這些原則為普遍涉及到的一系列通用實踐提供 了可測試的基礎(chǔ)。的確，很多管理科學(xué)理論具有一定的可適應(yīng)性，但是它們幾乎沒有關(guān)注到特定的和獨(dú)特的項目管理環(huán)境。我們知道每個人都認(rèn)為他自己的項目是與眾不同的。事實上，軟件開發(fā)在某種程度上存在一些重大的挑戰(zhàn)性，從而使其變得獨(dú)特，比如：復(fù)雜性，媒體行為等等。但是，我建議任何項目的研究和開發(fā)都會面對這些類似的挑戰(zhàn)，這樣才能使得軟件開發(fā)并不是完全獨(dú)特的。
由于把重點集中在項目管理的基本或基礎(chǔ)原則上，在這里使用首要原則這個術(shù)語。你可能會問，“我們真的需要項目管理的首要原則嗎？”畢竟，大多數(shù)人似乎在沒有這些原則的情況下都已經(jīng)很好的管理了項目。而且這些問題在軟件開發(fā)項目早期可能出現(xiàn)。問題是，軟件開發(fā)項目通常發(fā)生在一個共同的環(huán)境中，這種環(huán)境支持典型的共同管理方法。
Marie Scotto 對這種區(qū)別作出 了非常簡潔的解釋：“The business community believes in understaffing， which it can prove is generally good business most of the time.”。然而，項目管理的方法是千差萬別的。特別是在高科技的項目中，允許存在大量的偶然性來適應(yīng)不可避免的由于未知和不確定的原因帶來的額外的工作。例如，資源匱乏的例子是項目失敗的一種情況。也正因為這個沖突的存在，讓我懷疑對于像 Agile 和 eXtreme 這些方法的熱情會有所高漲。
但是我們要包含 哪些首要 原則呢？是不是原則的關(guān)鍵在于它是不是項目成功的普遍基礎(chǔ)。畢竟，項目管理需要一定的管理開支，如果它不能促進(jìn)項目的成功，那么我們也沒有必有在它上花費(fèi)開支。而現(xiàn)在我們又碰到另外一個問題―― 到底什么意味著成功？按時完成，在預(yù)算之內(nèi)？未必如此。或許是客戶滿意度？
我認(rèn)為引人注目的成功的實例是一個產(chǎn)品給企業(yè)帶來的效益比花費(fèi)在生產(chǎn)它的費(fèi)用更多。并且，通常情況下，在項目管理者轉(zhuǎn)移到其它項目的很久以后，其他的管理者還可以繼續(xù)為企業(yè)帶來效益。因此，從項目管理的效益來說，我們應(yīng)該滿足于短期目標(biāo)。
項目管理的七個首要原則
下面是我對“首要原則”的好的總結(jié)，它們是在 John Bing的工作中被建立并廣泛使用的。所有的原則都產(chǎn)生了一些假設(shè)，這些假設(shè)是關(guān)于項目環(huán)境的文化氛圍的，它鼓勵并維持了團(tuán)隊合作和真誠，如同我的同事Gerard Neal所概括的：
每個人都在為相同的或者類似的項目目標(biāo)而努力，不管這個目標(biāo)是什么。
每個人都很清楚也很贊同他們的客戶是誰。
具有一定的技巧和經(jīng)驗。
每個人都希望項目能成功。
1. 成功原則
作為項目管理中決策和項目預(yù)評估時的基礎(chǔ)，不管從過程還是產(chǎn)品的角度來看，項目成功的度量都應(yīng)該在項目的開始已經(jīng)定義好。
項目成功是一個多維的概念，這不可避免的意味著不同的人有不同的看法 。好在項目的開始時對項目成功或是失敗相關(guān)的關(guān)鍵的和可 測量的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行判定。比如：
滿足項目的關(guān)鍵目標(biāo)，比如客戶組織，所有者或是用戶的業(yè)務(wù)目標(biāo)。
項目管理過程的滿意度―― 比如：完成了交付，從標(biāo)準(zhǔn)的角度上看，是按時并在預(yù)算之內(nèi)。
從項目的客戶以及絕大多數(shù)的項目團(tuán)隊的角度來看，項目的交付反映了在不久的將來也具有普通意義上的可接受性和滿意度。
項目的成功與機(jī)遇和風(fēng)險緊密的聯(lián)系在一起。項目實質(zhì)上是對風(fēng)險的處理，并且有些項目的風(fēng)險既便被發(fā)現(xiàn)了也是完全不可避免的或者說是不能減輕的。由于項目的成功受風(fēng)險 的影響，涉眾要同時承擔(dān)機(jī)遇與風(fēng)險。你可能同時也會注意到成功的標(biāo)準(zhǔn)隨時間而改變，并且僅僅是因為某些目標(biāo)沒有實現(xiàn)，但是 這并不意味著項目的失敗。
在項目開始時設(shè)置的項目成功的標(biāo)準(zhǔn)看起來可能是很明顯并且很容易覺察到，然而遺憾的是，通常情況下它并不是通用的準(zhǔn)則。如果沒有定義成功的標(biāo)準(zhǔn)，那么我們?nèi)绾卧谀骋惶囟ǖ捻椖康膬?yōu)先級，協(xié)定和重大的變化以及整個項目管理預(yù)期達(dá)到 的效力和效率上達(dá)成一致 ?基于上述原因，我認(rèn)為很多項目成功的調(diào)查是不可信的。我堅信項目的成功不只是完成了你預(yù)先準(zhǔn)備去做的事。它同時在于你所做的是不是正確的。
在很多項目中生命力的真實體現(xiàn)在于每一個參與的或這與之關(guān)聯(lián)的人并沒有相同的熱情和目標(biāo)。結(jié)果，“項目被推向了許多不同的方向…身份，自尊心，權(quán)利，欲望”，很多情況下，這似乎有些夸張，但是在基本的層次上，項目所有者關(guān)注的是項目所帶來的效益，而工作人員則關(guān)心過程所帶來的效率。這樣使得項目成功的定義顯得更加重要―― 它為糾正進(jìn)展中的分歧提供了可參考的基線。
2. 承擔(dān)義務(wù)原則
在可行的項目存在前需要在資源提供者與項目交付方之間有一個公平的約束。
資源的提供者（資金和 /或者工具和服務(wù)，以及通常的方法說明）經(jīng)常 被項目 的所有者或是發(fā)起人調(diào)用。項目交付方需要承擔(dān)起開發(fā)適當(dāng)?shù)牟呗裕媱澓涂刂频呢?zé)任，從而應(yīng)用必要的技巧并努力將這些資源轉(zhuǎn)化成必需的可交付的產(chǎn)品。一個公平的約束意味著雙方都應(yīng)該具有足夠的承擔(dān)起過程 中所包含的以及它們所關(guān)聯(lián)的風(fēng)險的能力，并且也很愿意承擔(dān)起這種挑戰(zhàn)。
項目的所有者必須了解，即使是適當(dāng)?shù)氖褂昧撕线m的管理控制方案，也要承擔(dān)起其中的風(fēng)險。雙方共同的特點是他們都應(yīng)該利用相關(guān)的技巧，以及相關(guān)的技術(shù)，經(jīng)驗，貢獻(xiàn)，約束，堅韌和權(quán)力來保證項目的成功。
當(dāng)然，每個項目都會經(jīng)歷生命周期的不斷發(fā)展，并且這種承擔(dān)義務(wù)和權(quán)衡也同樣的在發(fā)展。同樣，項目的執(zhí)行者通常因項目生命周期的變化而變化，這是為了滿足在每個階段中所需要的工作和技能水平的變化。然而，如果項目能夠保持可行，那么項目的每個階段應(yīng)該存在一個公平的承擔(dān)義務(wù)。
3. 四元交易原則
項目管理過程中核心的可變因素―― 即產(chǎn)品的范圍，質(zhì)量等級，交付日期以及 4個總的實現(xiàn)費(fèi)用―― 必須相互保持一致和明確可用。
這個原則是對承擔(dān)義務(wù)原則和成功原則的一種擴(kuò)展。產(chǎn)品范圍，質(zhì)量等級，交付時間以及整體生產(chǎn)成本這些關(guān)鍵的變量― ― 通常簡化地把它們分別說成范圍，質(zhì)量，時間，成本―― 它們是項目管理效率內(nèi)在的度量方法。如果這些變量證明并不是相互一致以及很明顯達(dá)不到的話，那么這種承擔(dān)義務(wù)即不是公平的，也很可能不是滿足項目成功的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。這四個分離變量的相互關(guān)系有點像帶有柔性接頭的四邊形框架。一邊很安全另一邊可以移動，而這僅僅通過影響其它兩個變量才可以達(dá)到。
把這四個變量看成是四元的而不是選出三個組合成三角形，它的優(yōu)點在于：它給質(zhì)量上帶來了很多顯著的幫助。這四個變量中，產(chǎn)品的質(zhì)量是很明顯的，并且事實上也是持久的。
4. 策略原則
一個策略首先是計劃然后才是行動，它關(guān)注于一系列的連續(xù)和改進(jìn)的策略階段。
項目生命周期過程的起源，從基本的形式上，可以在“項目管理”其本身的術(shù)語中找到。從定義上來看，項目有一個起點和一個終點。項目管理的本質(zhì)是在行動以前先計劃。因此，絕大多數(shù)基礎(chǔ)的項目生命周期過程由四個有順序的階段組成：“開始”，“計劃”，“行動”和“完成”。當(dāng)然，這四個階段可以擴(kuò)展成分離的階段―― 每個階段都帶有它們自身的暫時可交付性和“可執(zhí)行的控制點”（或“通道”或“緊急出口”）。在每個項目管理應(yīng)用的領(lǐng)域中，這四個階段可以被設(shè)計成用來滿足每種類型項目的控制需要。事實上，這個序列在每個級別和項目管理結(jié)構(gòu)的每個分支是有效的并且通常情況下可用的。它也與是否采用“快速通過”策略還是采用必要的反復(fù)途徑是相關(guān)的，比如在軟件開發(fā)中。
不能過分的強(qiáng)調(diào)生命周期過程的重要性和它在項目管理中的影響。這種相對短期的生死環(huán)境和流程的結(jié)果可能是區(qū)別于不同項目的點。
5. 管理原則
有效的和高效的策略和程序必須符合對項目的適當(dāng)指導(dǎo)和對項目承擔(dān)義務(wù)的適當(dāng)控制。
這個原則是對“策略原則”的一個擴(kuò)展。策略原則決定了該做什么，合適做。管理原則形成了項目如何執(zhí)行，由誰來執(zhí)行。這種管理控制的屬性包括項目的假設(shè)，項目的合理性以及每個關(guān)鍵變量的進(jìn)度度量基礎(chǔ)的參考基線。它們可以作為過程的度量，比較和進(jìn)程調(diào)節(jié)的基礎(chǔ)。好的策略和過程的屬性包括清晰的角色和職責(zé)，權(quán)力委托以及維持質(zhì)量、時間和成本等的過程，同樣包括管理整個產(chǎn)品和/或工作范圍中的變更。
6. 單點職責(zé)原則
必須在項目發(fā)起人和項目組長之間存在單通道通訊，從而使得所有的決策能夠影響到整個產(chǎn)品。
該原則是管理原則的一個擴(kuò)展，對于項目承擔(dān)義務(wù)管理的效率和效力是必不可少的。比如，終產(chǎn)品的所有者，假設(shè)不止一個人，必須通過一個主要代表訪問發(fā)起方的資源 。同樣地，項目交付方也必須始終有一個主要代表。盡管如此，它僅僅適應(yīng)于影響整個產(chǎn)品以及之后產(chǎn)品的整體成本和進(jìn)度的決策。從其它角度來看，自由和透明的通訊對于項目活動的綜合性協(xié)調(diào)來說是必不可少的。因此，該原則無論如何也不能限制通過項目交互通道網(wǎng)絡(luò)來交換適當(dāng)?shù)男畔ⅲ@個通道對一個復(fù)雜項目所有方面的集成是必需的。
7. 文化環(huán)境原則
管理必須提供一種廣博的和支持性的文化環(huán)境，確保項目交付方可以在它們的能力范圍之內(nèi)工作
項目交付 方達(dá)到 既有效又高效的結(jié)果的能力主要依賴于文化環(huán)境。這個文化環(huán)境同時包括內(nèi)在的和外在的項目關(guān)系和價值。從內(nèi)在上看，項目組長的管理方式必須適合于項目的類型和項目生命周期的階段。從外在上看，項目所在組織的管理必須具有支持力并且 環(huán)境必須無障礙。不幸的是，在很多組織中，事實上是很多管理者在項目進(jìn)程中設(shè)置了障礙，或許是無意間由于繼承了管理上的傳統(tǒng)。
結(jié)論
后一點要強(qiáng)調(diào)的是需要建立一個通常適用于項目管理首要原則的穩(wěn)固集合，正如該文章中所描述的那些原則。我相信這些原則將為通用的公認(rèn)的項目管理實踐提供理論基礎(chǔ)。
