鐘鼓樓說:
一個中型的MIS項目，期間客戶不停的更改需求， 公司負責人考慮到與客戶的關系，要求PM服從客戶的要求。PM對項目中其他方面的控制并沒有問題。后項目被延期了3個月，質量也不盡如人意。問：如果你是項目經理，你怎么辦？鐘鼓樓說：
bill回答：
該問題在SI公司中普遍存在，也始終困擾著SI公司的項目經理。首先我想先從項目經理以外的環境來分析此問題。
針對這個問題實際上原因主要是項目實施的大環境不好，主要是：客戶的成熟度、公司的項目管理制度的問題。
1.客戶成熟度方面，由于客戶對自己項目的理解不是很深入或者是由于“客戶至上”的觀念在作孽，他們始終認為我出錢做事，你們應該聽我的，導致客戶認為需求的變更非常普遍，變更是天經地義的事情。針對這方面的原因，解決的方法只有提高客戶的能力和水平，減少同業的惡性競爭，相信隨著發展，客戶的觀念也在逐漸的改變。而且這種改變已經在某些地方有所體現了！
2.公司的管理制度的問題。公司對于項目管理沒有真正實現以項目的實施為中心的發展結構，而始終強調客戶至上，這樣出現了這個問題。實際上這是一種誤區，如果單純的強調客戶至上，圍著客戶轉，不論客戶的要求是否合理都照單全收，會使得項目實際上是按照客戶的不成熟的想法去實施的，項目質量肯定不會好，終受損的還是客戶。所以這需要公司適當的改變自己的做事方法，更多的去從實施的角度去考慮一些問題，特別是尊重項目經理的意見，這樣才能真正做到有利于客戶，有利于公司的發展和形象。另外針對變更，公司建立比較嚴格和可操作的流程，減少變更的隨意性。
從項目經理的角度講，他不能從根本上來解決此問題，但是確有辦法避免和降低此問題的影響。我覺得可以有以下幾種方法：
1.需求分析階段。與客戶充分的交流，及時發現客戶的隱含的需求，同時多從客戶的角度去著想，將功能盡可能的完善。在需求分析沒有完全徹底時，不要盲目開工，千萬不要抱著先做，有問題再說的想法！
2.制定項目需求變更的流程。成立需求變更控制小組，由客戶方的負責人加入此小組，對于需求變更的出現，必須通過此小組，評審通過后方能認可。增加了需求變更的復雜性和可行性，會降低需求變更的次數，減少不必要的需求變更。
3.明確告訴公司的管理層，需求變更需要經過項目經理的評估，并且將每次需求變更會造成的各方面的不利影響明確的記錄，并向管理層匯報。
4.向項目的實施過程中，學會引導客戶，以減少不必要的變更！
如果出現了此問題之后，在項目后評價階段項目經理應該做什么呢？我覺得：
1.將過程中出現的變更記錄，向管理層提交，以體現項目出現此結果的原因。
2.提交較詳細的項目總結，反映由于變更對項目的影響，建議公司采取改進措施。
3.在項目組內部進行總結，發現哪些變更是由于我們自身的原因造成的，進行經驗的總結，找出解決的方法！
juliett回答：
我覺得主要責任在公司的管理層，現在很多項目都存在這個問題，項目經理只能在他的職權范圍盡可能減小后果的嚴重程度，但是我認為這種不良的大環境因素項目經理已開始應該預估他的風險。
個人看法，不成熟的地方請版朱和其他同志們指出，共同切磋。
daiqiang回答：
如果能成立變更控制委員會，要求有公司高層和客戶的高層參加，如果遇到需求改變，要求大家一起來評審，該變更造成的進度和預算改變必須要當官的簽子認可，才開始具體的開發。我也認同前面同志哥意見，謝謝。
bill回答：
juliett 和daiqiang講的非常有道理，實際上項目失敗的主要責任應該由公司的管理層承擔！但是在目前的情況下（大環境），項目經理如何做呢？
我覺得大家的提議很好，成立變更控制委員會，進行風險的預評估，都是很好的選擇！而且對工作的開展確實有利！
daiqiang回答：
可是在實際的SI類的項目中，如果按照IBM的方法，我估計項目的失敗。可分2點來看
1：如果是涉及基本的需求變更，那必須變，得叫雙方老板同意。除非老板對發生的任何結果都對你滿意，則可以按原計劃進行。
2：非基本需求可以不變，告訴客戶不接受對方的變更。
rabing回答：
客戶成熟度方面，由于客戶對自己項目的理解不是很深入或者是由于“客戶至上”的觀念在作孽，他們始終認為我出錢做事，你們應該聽我的，導致客戶認為需求的變更非常普遍，變更是天經地義的事情。
ljk99回答：
我的辦法是：
1 確定版本，客戶要求改變的需求，如果變化不是很大，可以留到下一個版本解決
2 可維護性可塑性對一個項目很重要，不要死盯著之前的東西不放。
