在IT泡沫破滅后苦苦掙扎的計算機業界，日本IBM卻一枝獨秀。2001年12月日本IBM的聯合營業收益率為10.6%，盡管與上月相比下降了0.5個百分點，但仍確保了2位數增長率。與此同時，富士通的軟件服務部門與NTT數據的增長率均為7.4%（2002年3月份），NEC解決方案為3.4%（同上），日立制作所的信息通信系統業務為2.0%（同上），說“IBM一枝獨秀”一點兒也不過分。原因之一是IBM積極引進了“項目管理”這一經營方式。
項目管理并不是什么新概念，已廣泛應用于建筑與工程建筑領域。但在計算機系統開發一線，無論是工程管理還是成本管理都未采用這種辦法。這種傳統做法與日本IBM的“新一代項目管理”究竟有何區別呢？
在項目管理領域，公認的新成果當數1987年歸納出來的“PMBOK（A Guide to the Project Management Body of Knowledge）”。PMBOK在促進項目進程的同時提出了9項重要管理要求，并將這些要求整合成一個體系進行說明。如果能完全按照這9項要求去做的話，能取得項目的成功。日本IBM以PMBOK為基礎，在實踐中不斷增加自己的特色，使PMBOK得到了進一步發展。
日本IBM在上個世紀90年代前期開始引入這一新型管理辦法，隨后于1996年推廣到整個IBM集團。也是說， 在美國誕生的方法論在日本得到了發展，后成為IBM集團的內部標準，并終支撐了前董事長兼CEO（首席執行 官）郭士納(Lou Gerstner)指揮的IBM改革。
傳統做法與日本IBM的經營方式大的區別在于科學性分析的深度與對標準化的掌握程度。按照原來的辦法，盡管有很多地方相當含糊，“必須嘗試才能明白”，但卻被奉為法寶。而日本IBM則是“從做之前要有一個大致了解”這一步做起。
如果再加上的性格與能力等個人因素的話，新舊方法的差別還要更明顯。精通這一領域的咨詢公司proceed公司董事西野弘認為：“以前是所謂經驗、知覺、膽量的世界”。水平取決于不斷積累的經驗，但這不過是個人的技巧，換成他人難以掌握。
而且由于對風險的準備不足，處理方法也是隨機應變。很多項目都是如果趕不上交貨時間的話，只好借助于人海戰術，從而導致人事費用的膨脹。如果系統是由本公司開發的，姑且不說成本，推遲交貨直接會影響到本公司的信用。瑞穗金融集團的系統故障也向我們充分展現了部分大企業的經營活動有多么的不科學。
近日本的系統集成商也開始關注新一代項目管理。按照目前日本企業所出經營環境來看，如果不盡早引入的話，不僅在收益方面處于不利地位，甚至連經營本身都難以維持下去。之所以這么說，是由于擁有許多大型項目的政府機構為實現采購的合理化，也正在研究采用項目管理的辦法。
但僅僅是從表面上引入項目管理也不能收到什么實際效果。新型經營手法的每一次普及推廣，都會有許多企業為追趕潮流而一轟而上，但實質上卻沒有什么變化。要改革經營方法，需要對與此相關的各種習慣、過程和文化等進行變革。日本IBM是成功的典范。
