2005年12月，寧波開云公司與宏研公司簽署合作協議，實施SCM（在線供應鏈管理系統）。但是，直到今年6月份，雙方也沒有確定出一個認可的方案，項目的進展幾乎陷入困境，用宏研公司項目經理李凱的話說：“我現在已經害怕接到開云公司CIO張勵的電話。”這是為什么呢？
何以反復修改解決方案？
開云公司是寧波市的一家小型零售連鎖企業，總部設在寧波，目前已在寧波下屬一些縣區設有分部。業務擴張后，企業內卻出現了一系列的問題：各門店之間、門店與總部之間、與供應商之間的信息管理系統是不相聯接的，各店也是分別向供貨商采購，這樣一來，開云公司實際上成了單店經營，一個個店其實是一個個“信息孤島”，規模優勢和集團優勢難以發揮。面對這些問題，開云公司急于借信息技術來提升整體管控能力。
初，李凱為開云公司量身打造了一個以門店為中心的B2B電子商務平臺，包括基于Intranet內網的報表統計系統，基于Extranet外網的e-SCM供應鏈管理系統等。系統功能包括在線結算、信息分享（銷售、庫存、補貨、結算）以及品類管理及分析。方案實現了開云公司多家門店與供貨商之間的電子訂單、對賬、經營數據分析、查詢等協同商務工作。
沒過多久，張勵發現，上游供貨商出于各自業務統計和分析的需要，會對自己所經營的商品采取一定的分類標準和編碼規則，即使同一連鎖集團內，各門店所經營的商品種類、商品編碼、價格等屬性也可能各不相同。所以，方案必須解決一定標準下信息轉換的問題，否則B2B電子商務平臺是一句空談。針對張勵提出的問題，李凱把方案做了調整，開發出了異構系統之間的“翻譯”模塊。
不久，張勵又提出了新的要求：在總部建設數據中心系統，包括基于數據倉庫的CRM顧客關系管理系統。當然，李凱對項目方案也做了再次調整。
每一次方案的調整，對李凱都意味著繁重的工作量，要對開云公司的工作流程仔細調研，制訂方案，甚至要與其上游廠商進行溝通，確保方案的可行性。滿以為經過幾次的調整，這回應該讓張勵滿意了。然而事情又出現了新的變化，張勵需要一套BI商業智能系統為企業的決策提供支持。
到底怎么做 客戶才滿意？
這一回，李凱再也坐不住了。第一，項目方案又要調整，這會是一個較長的時間，而且不知道以后還會怎樣變化；第二，李凱認為，對于開云公司來說，BI商業智能系統的考慮太長遠，目前的數據量太少，項目實施后數據量的增加也會是一個長期過程，沒必要現在做全部規劃。
作為企業CIO，張勵有不同的意見：現在的零售連鎖競爭相當激烈，企業要考慮長遠的規劃。系統上線后，隨著供貨商和各門店的數據共享，信息量不斷擴大，需要一套BI商業智能系統為企業領導的決策提供幫助。這樣才會在競爭中保持不敗。
項目初期遇到了如此多的問題，張勵認為“用戶更喜歡一個能提出個性化解決方案、碰到問題都能夠解決的供應商，能根據企業的發展提供符合要求的差別化服務。”而李凱卻有自己的苦惱，客戶不斷要求改變方案，經常把做好的方案推倒重來，解決方案的供應商根本沒有辦法控制成本且無所適從。更何況，有些方面的規劃并非客戶所急需。
雙方各執一詞，為我們帶出了兩個問題：在項目規劃上，解決方案供應商與客戶之間如何才能更好地溝通和協調？項目究竟應該滿足現有的應用需求，還是也要滿足未來的應用需求？
發現信息化規劃中的陷阱
開云公司的項目規劃案例是一個普遍現象，折射出當前許多企業在軟件選型過程中所遇到的問題，而“軟件項目規劃應該如何做”正是該問題的核心。
眾所周知，不管做什么事情都需要有一個總體目標和規劃，在總體規劃下進行目標分解，不斷細化階段性目標和規劃，才能保證把事情作對，不脫離正常的軌道，從而讓投資得到大的回報。軟件作為一種信息化管理的工具和手段，是為管理服務的，因此它的規劃必須能夠適應企業的發展，滿足企業某一時間段的需要。
綜觀這個案例，當事雙方存在如下幾個問題值得思考。
①項目的目標和范圍定義不夠明確。不難看出，兩家公司在目標上是有些不一致的。開云公司認為他們只要是碰到的問題，包括以后可能遇到的問題以及對未來的一些想法應該在此次項目中實現。而宏研公司則認為他們的目標只是解決目前已經存在的問題，過于長遠的問題不是他們此次項目需要考慮的。這樣因為目標、范圍不夠明確，導致雙方各自站在自己的角度和立場去想問題，從而產生了一些分歧。
②沒有進行業務框架梳理，缺少咨詢環節。此次項目一開始很倉促，開云公司沒做好需求整理及規劃找來軟件廠商進行選型，可以說，開云公司只是大概知道他們需要什么，但還不能清晰定義出這次項目的具體范圍及未來IT架構整合的問題，這是一個主要原因，也是起因。
而宏研公司在作為合作伙伴進行調研時，也只是對現存的問題進行了規劃，沒有幫助開云公司對整體的業務框架進行梳理，同時也沒有從軟件公司的專業角度提供一些建設性參考意見，而只是單純從目前業務需要給出方案，沒有從更為長遠的角度幫助客戶去考慮問題。
③項目方案沒有一個總體構架。方案多次修改雖然同用戶的項目目標、范圍不明確有關，但宏研公司沒有幫助一起進行總體構架也逃不了干系。如果宏研公司能夠多花一些時間同開云公司討論總體構架，那么后面所碰到的編碼轉換、商務智能等問題可以提早被挖掘出來，不至于后被動應付方案的不斷調整。
要避免類似案例所產生的問題，重點在于如何科學有效地進行企業信息化的規劃。
解決問題：信息化規劃四步走
針對企業信息化規劃，我們應如何進行，在每個步驟中又應注意什么要點呢？
首先，需要按照企業運營模式和業務特點進行總體規劃。從企業的運營模式和業務特點入手，明確了解企業的發展方向、業務模式及其核心競爭力，定義出核心業務與輔助業務，則整個信息化的核心目標能夠體現出來。
需要強調的是，除了需要考慮到現有狀況之外，還需要能夠兼顧未來，也是說在做這樣的規劃時，需要為未來的10到20年打下一個基本框架。后期可以隨業務做一定的調整和擴充，但整體的框架是不能夠隨意更動的。當然，這樣的工作企業自身未必能夠獨立完成，可以找軟件咨詢公司協助規劃，提供業內的佳實踐案例作參考，以保證規劃的合理性。
其次，將信息化目標進行分解和排序。建立企業的整體信息化框架，這只是一個框架性的目標，是無序的。我們應該把這些目標細化、分解，根據企業的發展階段按重要性排序，以確定什么時候需要完成什么樣的信息化目標。
再次，進行IT系統規劃。當我們把階段性的信息化目標都定義清楚之后，能夠進行IT系統的規劃，對一些業務邊界進行細分，以明確定義出有哪些IT系統，分別負責什么樣的業務，IT系統之間有什么樣的聯系，需要什么樣的建制關系等等。
后，分步實施。通過前面的三步，這時，每個軟件應該大致負責的業務范圍都已明確，同其他系統的整合要求及未來的功能預留也有了定義，軟件選型也會更有目的性，更容易操作，容易通過軟件實現管理效益和避免軟件投資風險。
所以概括來說，這個案例所碰到的客戶同軟件廠商之間的項目溝通和協調問題，以及到底是滿足目前業務還是未來業務的問題，都可以通過總體規劃、分步實施來從根本上解決。
