信息化工程監理公司Z在當地監理行業小有名氣，一年之前，公司開始承接一個較大的信息工程監理項目，監理額約50萬人民幣；由于公司對業務比較熟悉，加上公司總經理與業主單位項目負責人李經理較好的私人關系，初，項目進展一直比較順利。
轉眼間5個月過去了，監理工作轉入軟件監理階段，考慮到軟件項目自身的特點，業主單位及時更換了項目負責人，孫經理走馬上任——軟件工程師出身的孫經理不太善于言辭，但總能準確地把握住問題的本質，與李經理的性格大相徑庭。
此時，承建單位項目經理由于個人原因離職，承建方無奈只能臨時選派另一位項目經理，他熟悉項目顯然需要時間，而且與各方打交道也都需要時間、精力和經驗積累；剛剛開會討論過該項目面臨的問題，監理單位總經理也對該項目表示出了擔心；不料，新年伊始，Z公司的監理方項目經理（總監理工程師）趙經理忽然提出辭職，Z公司領導層頗為頭疼，一時間Z公司上下人心惶惶。
面對人員頻繁變更的困境，Z公司領導又多次開會強調項目經理責任心的重要性，“在其位，要謀其政”，話雖這樣說，Z公司領導心里很清楚，這個項目的監理雖然暫告一段落，但下一步恐怕會有很大的困難要面對。
人員變更導致的問題
信息系統工程監理由業主單位、承建單位和監理單位三方共同完成，所以需要三方營造充分協商一致、共同為實現項目目標而努力的氛圍。但在現實情況下，這種氛圍的創造和維系非常不容易做到。歸根結底筆者認為信息系統工程監理中人員是否變更的因素極大影響著這種氛圍的維系。
根據現實情況的不同，“人員變更”可以分成兩類：基于項目需要的人員變更和突發性質的人員變更；針對這兩類變更，需要采取的措施也各不相同。
①業主方人員變更而導致的問題：在實際的信息系統工程監理過程中，由于信息系統復雜，業主單位往往會選擇幾個人分工合作，每個人對項目的某一階段或某一部分負責，另外還可能委派一位負責人對整個項目負責。比如在硬件設備集成階段由A負責，在軟件實施階段由B負責，單位一把手對整個項目負總責，并綜合協調各方資源；這樣在兩個階段的臨界點上，存在基于項目需要的人員變更問題。
這一問題可能對項目進展產生較大影響的原因在于，雖然人為對項目進展劃分了里程碑或臨界點，但整個項目必然是一個整體，而不能分隔開來；在軟件實施階段，出現一些硬件設備方面的問題，監理方認為A是有責任的，但他會推托說早與B進行了工作交接，軟件階段的問題請直接找B解決。監理與B溝通時，他會推托說硬件設備方面的問題屬于A負責。這樣推諉下去，項目建設的效率性必然受到挑戰。實際上，這里也考驗著監理方的管理智慧和經驗積累。
②承建方人員變更而導致的問題：承建方作為項目的具體建設者，是項目信息的初發出者，其項目經理或項目主要負責人發生變更的情況往往具有一定的突發性質，對項目建設的影響也可能是大的，需要加以更多的關注。
③監理方人員變更而導致的問題：監理方在項目中起著重要的作用，控制著成本、進度、質量，進行合同、知識產權兩方面的管理，并協調各方。由于知識結構、專業、經驗等方面的原因，在項目進展中，監理方綜合掌握著項目的成本狀況、進度與質量情況等重要項目信息，并應及時將這些信息上報給業主單位，由此可見，監理方項目經理（或總監理工程師）的變更對項目進展會產生較大的影響，這種影響的極端情況是項目建設回到業主方——承建方兩方建設模式，其影響是顯而易見的。
針對具體情況 分頭解決問題
基本原則，分析并解決問題。
①業主方人員變更一般是由于項目建設需要而發生的，如前所述，業主單位人員變更的性質一般為基于項目需要的人員變更，雖然對業主單位來說利大于弊，但對整個項目進展和項目監理來說，會產生一定的影響。
②承建方和監理方人員變更對項目的影響大，所以一般項目招標書或項目建設合同中都有規定，不允許對項目進行再分包或在建設過程中變更主要項目管理人員，以防止對項目進展產生不利影響。
但如果人員變更確實無可避免，監理方應該如何做呢？
①尋找具有綜合協調能力和相應職權的人（通常是一把手）對項目進展加以總體協調。由于一把手可以站在整個組織的高度，在更大范圍內協調人、財、物資源，所以當分部負責人或分段負責人之間出現推諉時，請一把手來總體協調，問題往往能夠加以化解。
②當項目被分成幾個階段或部分并且分工負責時，應明確規定各自階段或部分的職責，明確各階段或部分負責人之間職責銜接關系和工作交接關系；當出現突發的人員變更時，需要明確工作交接內容，并實現工作的全面交接。
③充分發揮監理的協調各方的作用，人員變更并不可怕，可怕的是由于人員變更而導致的項目重要信息丟失和不連續，而項目的重要信息應該掌握在監理方，要防止其丟失并保證其連續性。
④及時匯報，全面交接：信息掌握在監理方只能是暫時的狀態，所以要將監理信息及時匯報至業主方，使得信息盡量少丟失，并盡量保證信息的連續性。
有了這些分析和對策，再遇到這樣的人員變更問題，Z公司制定一套不錯的應對方案不在話下了。
