項目經(jīng)理處在錯綜復(fù)雜的多維動態(tài)博弈中間，怎樣方能使自己處于上風(fēng)呢？
項目管理過程是整合目標(biāo)實現(xiàn)的過程，在這個過程中，有些人認(rèn)為把計劃做得詳實和細(xì)致，在項目實施時嚴(yán)格控制，項目能取得成功，這是一種非常簡單的想法。在項目進(jìn)行過程中，有70%以上的失敗項目，不是因為計劃不周詳，也不是控制不到位，真實地說是項目某些資源無法及時到位所致。項目經(jīng)理在管理過程中一定要花至少30%以上的時間來與項目各方干系人進(jìn)行協(xié)調(diào)與溝通，使他們理解你、支持你、幫助你，如果做到這一點，你的項目成功了一半。
進(jìn)行協(xié)調(diào)的基本原則
項目各干系人如何才會理解你、支持你？作為項目經(jīng)理又如何去與他們進(jìn)行協(xié)調(diào)呢？
本人曾負(fù)責(zé)一個政府大型網(wǎng)站的建設(shè)，預(yù)計投資總額為200萬，作為項目經(jīng)理，我要與投資方A公司、建設(shè)方（我的上級B）、政府此項目負(fù)責(zé)人C及建設(shè)團(tuán)隊D等打交道，該如何進(jìn)行協(xié)調(diào)呢?
對于投資方A，他關(guān)心的是項目能否成功，成功后能否盈利。因此我在原有評估的基礎(chǔ)上，大量收集對此網(wǎng)站建設(shè)有利的信息（比如國務(wù)院的新通知《加強產(chǎn)業(yè)信息化建設(shè)》等）在適當(dāng)?shù)臅r候送給他。這樣他對項目一直抱有信心，在項目實施過程中，資金比較到位。
對于自己的上司B，他想要的是我能按時按質(zhì)完成任務(wù)，而且少要他操心，所以，我首先是組織技術(shù)團(tuán)隊認(rèn)真仔細(xì)地做了一個完整的方案，然后以非常飽滿的熱情帶領(lǐng)我的團(tuán)隊工作，并且在工作中做好詳細(xì)的工作記錄與資金使用情況，做到帳目非常清晰。這樣我的作為得到他的認(rèn)可和信任，我獲得了大量的支持，解決了許多實際困難。
與政府方代表C之間的協(xié)調(diào)，我通過各種渠道了解到他們對網(wǎng)站建設(shè)的要求，那是要堅決擁護(hù)黨的領(lǐng)導(dǎo)，把網(wǎng)站做成行業(yè)權(quán)威，而不要商業(yè)化。于是我經(jīng)常向他們提供網(wǎng)站建設(shè)的內(nèi)容與進(jìn)度，工作也變得順利了。
搞好以上多方的協(xié)調(diào)，是否不用與團(tuán)隊成員之間的溝通了？事實正好相反，與團(tuán)隊成員的溝通與協(xié)調(diào)是項目經(jīng)理應(yīng)重視的事情。因為這是基礎(chǔ)，是與別的干系人博弈的重要籌碼。
認(rèn)清協(xié)調(diào)的目的
項目各方干系人通常都有不同的甚至是相互沖突的需求，而各干系人都從自己的角度去認(rèn)識問題，故項目經(jīng)理要會與各方協(xié)調(diào)，強調(diào)重點，尋求共性，淡化差異，終綜合多方需求，權(quán)衡各方案的利弊，找出折衷方案，盡可能滿足各方干系人的需求。其目的是要達(dá)到兩個三角整合：一是達(dá)到系統(tǒng)─ 組織─人員在內(nèi)的大三角整合；另一個是項目品質(zhì)、進(jìn)度和費用三者之間的平衡，即小三角整合。
協(xié)調(diào)過程與精煉貝葉斯博弈原理
精煉貝葉斯博弈是不完全信息動態(tài)博弈均衡概念。它表示在博弈中參與者的行動有先有后，后行者可觀察并預(yù)測到先行者可能采取的幾種行動，但并不知道先行者選擇某種行動的內(nèi)在原因是什么；而先行者也知道后行者可能要采取的幾種對應(yīng)行為，卻也不清楚其行動的具體原因。因此，先行者想給后行者一種信息，并促使后行者采取的行動對自己是有利的；而后行者卻想從先行者行動中去偽尋真，找到其行動的真正原因，從而采取有利于自己的行動。
項目協(xié)調(diào)，雖然目標(biāo)是促使項目成功，但其協(xié)調(diào)過程其實也是一種博弈過程。比方說項目顧主方與承建方存在一種博弈。顧主方有要建設(shè)的項目，他們希望項目能早日建設(shè)成功，而資金卻總想要建設(shè)方先墊，拖后才給。而承建方呢？他們有建設(shè)的資質(zhì)、技術(shù)及經(jīng)驗，同時也有些資金，但他們總希望顧主方能早些付資金，然后再施工，這里存在矛盾。這需要談判、溝通和協(xié)調(diào)，這其實是一種不完全信息的博弈過程。
在博弈中增加自己的籌碼
項目經(jīng)理處在這么錯綜復(fù)雜的多維動態(tài)博弈中間，怎樣方能使自己在與任何一方的博弈中處于上風(fēng)呢？
取得信任
項目經(jīng)理一定要清醒地認(rèn)識到，自己的職業(yè)是來自各方的信任和委托。因此在項目建設(shè)過程中，項目經(jīng)理能拋開私心私利，并以現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)嚴(yán)格要求自己，成了與各方協(xié)調(diào)，并取得信任的首要基礎(chǔ)。
提升自己的品質(zhì)
經(jīng)理人其實也是商品，是商品應(yīng)講究質(zhì)量。有了良好的質(zhì)量，有了談判的籌碼，在博弈中可能會處于上風(fēng)。
借助另外干系人的力量增加自己的籌碼
因為是精煉貝葉斯博弈，故各干系人都不太清楚對手的真實情況，但項目經(jīng)理人處于信息的中間點，因此信息相對完整些。這樣，在協(xié)調(diào)時，可以利用對手信息不對稱的缺陷，假借另外干系人的力量，增加自己在博弈中的籌碼。
借力打力，以智斗勇
在很多場合，我們都能看到，談判雙方代表，一直要到談判期限的后幾分鐘才達(dá)成協(xié)議，有人說這是在斗耐力與意志，其實，清楚的人知道，這里斗的是心智。在項目協(xié)調(diào)中，也存在這樣的情況。但不同的是，當(dāng)項目經(jīng)理與某一方協(xié)調(diào)時，他可以利用另外的幾方干系人的要求和條件作為武器，而把自己當(dāng)作傳話人，不露半點鋒芒。當(dāng)他知道對手不可能為一點矛盾而放棄整個項目計劃時，他有了談判后幾分鐘的有利條件。
記住，協(xié)調(diào)時盡量別讓自己處于矛盾的另一方，要善于借力，要善于聯(lián)合另外相關(guān)的一方來造勢，這樣，自己的籌碼會很重。
項目管理各階段中的有效應(yīng)用
第一個階段是計劃。在這個階段，項目經(jīng)理主要的工作是在計劃中向本公司爭取到大程度的資源與支持。因此直接博弈是公司的領(lǐng)導(dǎo)。此時，項目經(jīng)理要以科學(xué)的態(tài)度做一個完整、詳細(xì)的計劃，特別是要注明有關(guān)使用人、財、物的合理理由。
計劃制定好后，項目開始了。接下來，是控制與結(jié)束兩個階段。控制階段主要是與項目團(tuán)隊成員多溝通，必要時要請出設(shè)計者來幫助檢查工作并給以指正。結(jié)束階段，重要的是要做好全局收尾工作，可以請公司高層領(lǐng)導(dǎo)與投資方或顧主方的項目協(xié)調(diào)人進(jìn)行座談和交流，發(fā)現(xiàn)存在的一些小問題并給以解決。
