工程項目管理是指為了使工程項目在一定的約束條件下，實現項目在投資(成本)、工期、質量以及安全上的目標，對項目的所有活動實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協調、教育與激勵等一系列的工作[1]。工程項目管理作為一門管理學科，已經在我國建設領域普遍應用。從魯布革水電站開始實行項目法施工以來，我國的工程項目管理水平經過30年的實踐，積累了大量的管理經驗，并吸納了國外很多先進的經驗，法規制度日趨完善，管理水平有了明顯的提高。但隨著專業分工日趨精細，項目的規模不斷龐大，建筑項目的不確定性增加導致項目管理難度加大。目前，我國的工程項目管理水平與先進的相比還有較大差距。具體表現在工程項目管理人員整體素質較低，漠視工程前期策劃、籌備工作，過于偏重施工階段工作等。
1 工程項目管理存在的主要問題
1.1 項目管理制度方面工程項目管理參與主體主要有四方，分別是業主方、施工方、設計方以及咨詢方。
1)業主方面。主要體現在兩個方面:a.作為業主主要控制目標之一的投資控制，我國投資控制的重點較多集中在施工階段，主要對設計變更進行控制。而實際上，根據相關研究[2]，對項目投資影響大的是設計階段。b.作為業主，其手中主要權利是行政和財務權利，技術方面事務應該委托咨詢單位來管理，這樣有利于發揮咨詢單位技術、管理等方面的專長。在我國，雖然施工階段業主方大多委托監理單位來實現其三大目標控制，但實際上監理單位的權利很小，更多的集中在項目的質量、進度控制方面，投資控制等業主干預太多。
2)承包商方面。在我國，建筑市場競爭激烈，但主要集中在施工階段，競爭的重點是投標報價的高低，對施工企業的技術、管理等重視不夠，并且中標后，總包選擇專業分包企業和勞務分包企業嚴重缺乏競爭，保護了弱者，不符合市場弱者淘汰的原理。在美國，總承包商主要起著項目管理的責任，而具體工作主要由分工明確的分包商來做，競爭尤為激烈。總包和具體的分包在美國是很明確的，總包商承擔工程的總體責任。此外，我國的施工企業與項目經理之間存在權責不明晰。工程項目管理是以具體項目的目標為目標，一般是以效益為中心，以項目成果和項目約束實現為基礎的目標體系。但有些項目部卻以部門利益為中心，以小團體利益左右企業管理活動。而企業理應以獲得持續、穩定的利潤為目標，由于項目部的理念移位，成為企業中的“企業”，二者容易發生沖突，會引起企業內部權力斗爭。將權力和職責拋諸腦后，造成項目管理問題層出不窮。
3)設計院。在我國，設計院雖然已經是企業化經營，但在有些行業、有些部門仍會出現市場的壟斷問題，如鐵路設計院、建筑規劃設計院等，不利于市場競爭。此外，我國的設計與施工分屬兩個單位，設計階段的投資控制通常采用限額設計來實現，缺乏與施工階段的通盤考慮，而國外的設計院多屬于整包公司的一部分，投資控制在同一個企業內部進行，避免此方面矛盾。
4)咨詢單位。由于項目管理理論進入我國較晚，雖然近幾年我國的工程項目咨詢業發展較快，但與發達相比差距仍然較大。此外，我國的工程項目的咨詢管理更多的集中在施工階段的建設監理，而國際上通行的慣例和模式，是以咨詢工程師代替業主進行工程的管理，整個工程項目的管理是以咨詢工程師為中心的專家管理，并貫穿于整個項目周期。
1.2 項目管理的手段方面
1)重視項目承攬，輕視項目管理。近幾年，一大批水利、電力、交通、通信、能源等基礎設施工程相繼開工。這為施工企業帶來了歷史上難得的發展機遇。各施工企業都把項目承攬作為企業的頭等大事，加大了承攬的力度。由于企業重視工程承攬，輕視項目的管理，出現了項目管理混亂、工程質量下降、成本增加、企業效益滑坡等現象。
2)只管工程如何干，不管工程如何算。施工項目管理中存在的另一個問題，是只干不算的現象。許多項目中標上場后，單純地強調施工方案和速度，只保工程按時完工，忽視工程項目的核算，項目核算上存在著很多薄弱環節，應引起各施工企業管理者的高度重視。
3)計劃缺乏可操作性。我國對建筑工程施工進度計劃的編制還局限于大的節點控制(如:基礎、主體及完工時間的控制)，進度計劃中，缺乏對主控資源的分析，影響進度計劃的可實施性。另外，在實際工程實施中，由于各種原因對工程進度會產生影響，進度計劃的迅速調整也比較困難。
4)片面強調工程進度，忽視工程質量和施工安全。在項目施工中，片面追求工程進度，忽視工程質量和安全，施工單位對施工過程的三級檢查制度流于形式，對工程質量更多依賴于監理單位的檢查。此外，由于低價中標，施工企業對現場安全控制方面的投入減少等，導致工程質量和安全事故時有發生。
5)信息平臺的建設比較滯后。工程項目管理是一個多方參與，工程建設過程中產生大量的信息，如何使決策者能及時、準確地獲得相應的信息，有利于管理者及時地采取對策。目前，我國工程項目信息管理還處在一個粗放的點對點的雜亂無序方式中，信息處理不及時、不準確。
2 施工項目管理的對策探討
2.1 加快項目管理體制的改革
首先，建立工程建設項目法人負責制，明確項目法人在工程項目建設過程中的責、權、利，做到權利與義務相平衡。其次，建立起以咨詢工程師為中心的專家管理體制來對項目建設全過程的管理，取代目前僅僅在施工階段工程監理制，大力發展一批具有高水平、智力密集型的工程項目管理企業為業主提供項目管理服務。再次，加快建立一批既能設計又能進行施工工程的總承包企業。
2.2 建立項目目標層次化的責任體系
首先，明確項目目標建立層次化的責任體系:使每個人都明確各自在項目中的責任與權力，采用“誰用工誰負責”和“教育使用、管理”并存的原則，按照以事定崗，以人定崗，以崗定人，人崗相適，各盡所能，做到各司其職、各負其責，使項目管理高效運轉。其次，提高各級人員間的協調能力:提高各級管理人員的組織協調能力，做到勁往一處使，不能窩里反。在管理中明確分工，權責清晰，這樣每個人都能在自己長處方面做出更好的成績，提高施工效率，同時建立和保持好的團隊精神及良好的工作氛圍，有利于減少摩擦，減少對抗，化解矛盾，有利于組織目標趨于一致，從而提高整體項目的效率，為企業創造更多的利潤空間。
2.3 項目管理的手段方面
1)項目的實施應做到項目的開展以進度計劃為主線，以(投資)成本控制為核心，以質量、安全控制為基本要求的目標管理。對于進度、質量、(投資)成本及安全目標實現，將總的目標層層分解，變成一個個細化的可執行的目標，在項目的執行中，一切圍繞實現目標進行控制。
2)加強工程項目的計劃管理[4]。計劃管理包括三個層次的含義，首先，要編制出科學、合理的項目計劃，在廣泛收集資料的基礎上，運用科學的預測方法，通過計劃的編制，使工程項目實施計劃的各項工作得以統籌安排、綜合平衡、優化組合，在項目計劃統一指導下協調地、有節奏地進行。如工程進度的控制是一個復雜的系統工程，從工程的整體到局部，由控制計劃到控制作業，都需要逐一細化，直到對每個作業點的控制。因此，必須綜合考慮各方面的因素，制定出科學合理的進度計劃，使之有利于實際作業。其次，在工程項目實施過程中，嚴格的按計劃執行。在計劃控制的實施過程中，要嚴格按照進度計劃組織施工。根據項目經營目標、施工組織設計和現場情況，編制各作業單元具體執行的施工作業計劃，嚴格按施工作業計劃進行作業，做到不趕進度、不誤工期，按工藝作業，確保工程質量達到優質標準。再次，計劃的可調整性，在工程的實際執行中，計劃不可避免的與實際執行情況不完全吻合，一個好的計劃必須滿足可調整性，根據實際的執行情況，及時作出調整，以適應新的進展。
3)加強項目信息平臺的建設。據有關文獻資料介紹，建設項目實施過程中存在的諸多問題，其中三分之二與信息交流(信息溝通)的問題有關;建設項目10%~33%的費用增加與信息交流存在的問題有關;在大型建設項目中，信息交流的問題導致工程變更和工程實施的錯誤約占工程總成本的3%~5%。為此，要加強工程項目信息平臺的建設，在網絡平臺上進行工程項目的管理，將過去雜亂無序的多頭溝通方式轉變為在線協同作業方式(如圖1所示)。將極大的提高各單位信息傳遞的快速、準確性，以利于各參與單位及時采取正確的決策。
4)加強項目的風險管理。風險管理和目標管理是項目管理的兩大基礎，風險管理技術是現代項目管理中不可缺少的工具，是現代項目管理的標志。在工程項目的建設過程中，會面臨許多風險，如經濟風險、自然風險、合同風險等。要加強對工程建設中各種風險的識別，并及時進行風險分析和評價。采取合理的對策(風險回避、風險自留及保險等措施)，對風險進行防范和處理。
5)加強計算機輔助工程項目管理。目前，我國的工程項目規模和要求日益復雜和龐大，項目管理工作日趨復雜。對工程項目實施全面規劃和動態控制，需要處理大量的信息，要求處理時間短，速度快以及準確，單靠人工方法整理和計算遠遠不能滿足項目管理的需要。應用計算機輔助管理是工程項目管理有效和必需的手段。要加強計算機輔助工程項目在進度、質量、(投資)成本控制系統中的開發研究，建立有效的計算機輔助項目目標控制系統。
3 結語
本文通過分析我國工程項目管理的現狀，指出了我國工程項目管理中存在的不足，并從工程項目管理體制、項目管理的手段等方面探討了如何提高工程項目管理水平。實際上，工程項目管理是一個非常復雜的系統工程，工程項目管理所研究的范圍涵蓋項目建設的全過程，其研究內容包括決策、計劃、組織、指揮及控制理論、方法與手段。提高項目管理水平不是一朝一夕的事，并且工程項目管理水平會隨著科學的不斷發展而提高。
