你每天所做的每件事都是一種決策--何時起床，早餐吃什么，用什么交通方式到達公司，工作時要先和誰溝通。我們通常不覺的這些是決策，因為結果微不足道。但對于ERP項目經理而言，他們有一個很重要的工作，是做出優質決策。他們的答案包括權衡各種選項、定義準則以及尋找各種解決問題的方式。但是，我們如果真正去問到他們：你做多少決策以及使用他們認為的決策技巧時，他們通常會發現事情有些蹊蹺。很多人都承認，不可能總是照著正規的流程做決策，因為他們的時間有限，而且必須做的事情太多。他們坦誠而言，他們更多地是利用直覺，合理假設以及眼前的問題做快速推測，而非針對項目的較大目標做事。如果可以，他們會再次使用上次決策時所用的邏輯，或者利用上個項目所得的經驗。這種答案每次聽起來都很合理，可是我們總覺的有些不對勸，每一次的項目場景是否都一樣呢?而且決策是否應該有一些通用的思路與方法呢?
對于ERP項目實施過程中的決策，我想應該把焦點放在三個方面：了解有哪些緊急事項，尋找并權衡選項，以及正確使用信息。我們在對決策進行衡量的時候，我們有沒有一個比較理性的思考，以便評估我們在決策的時候是否帶有偏見或是假設驅動著我們的思考(如想升職或個人喜好)。我們可以采用如下的一個決策評估思路：
1、決策的核心問題是什么?我們要找到問題的根源，而不只只是問題的表面，問題后面可能還會有問題，一直深挖下去，找到真正的原因。
2、這項決策對項目的沖擊有多大?沖擊有多深?重大決策會沖擊整個項目，如項目的解決方案全盤更改;小決策只是以有限形式對少數人產生沖擊，如何時開會或是會議議程如何的問題。決策的重要性我們在這里需要做出一個預估。
3、如果你錯了，沖擊(或成本)是什么?哪些決策會連帶受到沖擊?如果沖擊很小或者可忽視，那沒有什么好損失的。然而，如果項目實施中，可靠性出了問題，那可能你會害死整個項目了。
4、機會之窗出現在什么時候?如果大樓著火，無論你選擇脫逃的路徑有多復雜，你的決策只在固定的一段時間內很重要。如果你等太久才作決策，時間會替你做決策：通路會被關閉，所有選項終都會消失。有的時候，決策的速度比決策本身的質量更為重要。
5、我們以前做為這樣的決策嗎?這是自大測試，如果你沒有經驗，請不要隱瞞此事，相反你需要你認為團隊或你自己對這類決策的經驗不足，可能需要外在的協助，或者更多的時間才能想通問題。只有這樣，整個團隊的決策會戲劇性地改進，因為大家的心里都有底了。
6、誰具有專家觀點?這真的是我的決策嗎?只是因為某人要求你決定，不表示的你是作此決定的佳人選。所以，不要依賴你自己有限的決策能力。項目經理大的能力是協調資源，絕不要害怕拿起電話，打給比你更懂得手上問題的人，至少請他們提供咨詢，讓他們加入討論。可以考慮把抉擇整個委托給他們，問他們是否認為這是他們可作的決策，或者應該是你該做決策，你從中得到建議。
7、我們需要誰的核準?我們做決策前，需要誰的反饋?組織越大，決策周圍有越多流程，會發生更多經常性費用的成本。決策也有政治成本，無關于技術、商業或客戶的考慮，決策的沖擊中也包括政治成本。
在對問題進行分析之后，我們需要尋找并權衡選項，在對問題進行簡單的列舉對策時，可以有如下幾個常用選項可供參考：
1、一定要包括“什么也不做”選項。不是每項決策或問題都要需要有所行動。偶爾，佳方式是什么也不做，讓該發生的發生，把精力投注到別處。當然“沉默成本”很少值得去嘗試。一定要給自己一個這樣的選項，是讓你可以提醒眾人，你所做的其它決策增加了什么相對價值。
2、你怎么知道你認為你所知道的?這能讓大家檢查假設，并探索不是基于任何數據、第一手的知識或研究的主張。做些未經證實的大膽主張也沒有關系。
3、問艱難的問題。直接去問決策的沖擊。要逼緊一點，才能看清這些選項到底是怎么樣的。
4、要有異議。把不受歡迎但合理的選擇包含進來是很重要的。要確保把你個人不喜歡的意見加進來，但是，你可以此提出好的論據。這樣可以讓你保持真誠，讓任何看到這份優缺點列表的人，都有機會說服你做出超越目前已做項目的更好決策。
5、考慮混合式選擇。偶爾可以把幾個選擇重合到一塊，形成一個全新的決策方式。
6、包括任何相關的觀點。從商業、技術及客戶不同的觀點去考慮你的決策。
7、從紙上或白板開始工作。當有想法的時候，用紙或白板吧，先不要考慮排版，應該筆隨心動，把一些事情刪除，或重新組織合，找到關鍵所在。
8、精煉直到穩定。如果你一直在處理這份列表，它后會變成穩定的集合。核心問題或意見會一直出現，你可能從中與同事們得到共識。
在對決策項進行討論與評估之后，與項目干系人達成共識，即可執行這個決策了。有的時候，做決定是需要勇氣的，做為項目的，做決策也是面臨著壓力與負擔的。決策是項目者核心的事情之一，越好，他做出決策需要的勇氣會越高。當然，有的時候，有些決策是沒有贏的選項的，如面臨著項目風險時的決策，往往什么也不做是好的做法。
同時，需要說明的時候，好的決策并不意味著一定會產生好的結果。項目的某個部分失敗，不表示所做的決策太爛，事情發生如果超出項目經理、團隊的掌握，這種事很常見。很多事無法預測，即便能預測，決策者也無法負起責任。如果一個項目中好的決策產生了壞的結果，只要這個決策的過程與邏輯是嚴謹并明智的，那么在事后看來也的確如此，我們應該鼓勵項目經理繼續做好這樣的決策。
做完決策之后，我們還需要專注以及回顧，因為只有在回顧中才能不斷進步，回顧的方式也是通過一組問題的列表來實現：
1、這項決策解決了核心問題嗎?
2、是否有更好的邏輯或信息可用來更快速過濾出選項?
3、項目的業務需求、業務藍圖或解決方案有助于決策嗎?
4、這項決策有助于項目的進展嗎?
5、是否有重要的人士參與過程，卻無法參與決策?
6、這項決策是否防止或引發其它的問題?
7、事后來看，當你想把決策做對時，有哪些事是你應該擔心的?
8、你是否有足夠權限做正確的事?
9、做此決策所學到的方法如何應用到項目的其它地方?
