項目經理在進行項目管理的過程中，因為各種內外因素，對項目管理過程的認知和理解都是不一樣的，這種差異化使得項目管理的過程和結果會因為不同的環境而不同，這也是為什么項目是獨特的原因之一。
但是項目管理的成熟性也告訴我們，除了獨特性之外，一些明顯的共性也體現的很明確，對于項目經理而言，系統的思考這些問題，有利于成功踏入一個項目中去。所謂系統思維，是指把認識對象作為系統，從系統和要素、要素和要素、系統和環境的相互聯系、相互作用中綜合地考察認識對象的一種思維方法（此概念來自《中國系統思維》，作者 劉長林）。項目經理在項目管理中應該如何認識“項目的系統思維”？我們通過以下幾個方面來分析一下。
第一、明確項目的環境。很多企業或者部門、個人，發起一個項目的初衷一定是很明確的。或者因為戰略的需求，或者因為業務的需求，總之每個項目一定都有一個環境，脫離了環境的項目，無法評估它的成功是否合理，有些看似非常成功的項目，但沒有認清環境的存在，必然是失敗的。比如企業在執行戰略的過程中，如果戰略目標下的某一個行動在執行過程中嚴格按照項目知識領域的要求完成，但終的結果沒有支持到組織的戰略，它成功的合理性非常牽強。再看一個因為業務而存在的項目，如果市場對某一個產品的需求是短暫而多變的話，這種基于業務層面的項目必須考慮市場大環境，不單要分析產品能否快速上市，還要分析上市后能否更加持久，或者在上市前能否確保產品還要繼續開發的必要。很多項目之所以夭折或者殘廢，項目環境所造成的影響是巨大的，項目經理和組織必須認識到環境的重要性。
第二、認清項目的方向。很多項目的成功往往是因為組織和項目的方向始終是保持一致的，項目經理必須在組織的角度中看問題。項目經理應該在項目的整個過程中減少諸如：我以為、我覺得等詞匯，因為這些詞匯帶有太多的個人主見，我們的目的是減少項目管理過程成為項目經理的個人舞臺，如果等到項目結束再去評判一個人的功與過，豈不是對項目自身的一種嚴重浪費，這種代價比一個人或一幫人的功與過要沉重的多。認清項目的方向，不是以項目經理的個人觀點來認清方向，而是以項目自身的需求來確保方向的正確性。比如，企業在進行ERP選型的時候，系統本身的用戶是企業內部各層級人員，選型的工作可能是IT部門來負責，那么，這種項目會不會后成為IT部門的獨角戲呢？極有可能。
第三、管理干系人是博弈。這么描述并不為過，先看看博弈的概念：在多決策主體之間，其行為具有相互作用時，各主體根據所掌握信息及對自身能力的認知，做出有利于自己的決策的一種行為（概念來自《博弈》 作者 孫立平）。項目經理在管理項目的過程中，你不博弈，你會被博弈。很多項目的導向是不一樣的，所涉及到的干系人更是千差萬別，越是復雜的環境和數量居多的干系人，越要會博弈，一定要做到有利于自己的決策，這里提到的有利于自己，并不單單是一種狹隘的描述，強調的是綜合趨勢有利于自己。比如近國內一些城市在引入一些有關于自然環境的項目，發起組織和項目各方忽略了項目的環境、忽略了項目的方向、更是忽略的項目的干系人，終導致項目失敗，且演化為其他問題。如果干系人問題處理得當，結果完全不同。
第四、溝通的系統思考。溝通的早定義是出自《左傳·哀公九年》：“秋，吳城邗，溝通江淮。”杜預注：“於邗江筑城穿溝，東北通射陽湖，西北至末口入淮，通糧道也。”，是指挖一條通道，使得通道兩側的水能夠相通。這個意思是兩方都要有信號跡象，但必須要有一個工具或有一方來發起這種交互。目的是 “通”！，通則暢，暢則自然，自然大同了。再看溝通中的“溝”，能理解到的意思是一種障礙、一種凹下去的難以跨越的阻礙。所以溝通是跨越障礙，讓信息暢通自然。在項目管理過程中，項目經理必須要明白什么是障礙，如何實現暢通自然，這兩點為關鍵。雖然項目管理中特別強調溝通，但溝通也分通用的溝通技巧和特殊的溝通技巧，特殊的溝通往往是因為環境和個人特點決定的，并非人人都能掌握，也不是那么容易能學來。
第五、“擒賊先擒王”。這句話的道理遠非在戰場上的寓意那么簡單。在項目管理過程中，如果沒有抓住核心問題，找對核心人物，你會發現你所付出的勞動量非常龐大，而且效果很差。這個要點是非常值得關注和思考的，有些人看似很忙碌，效果卻不佳，有些人看似手頭資源豐富，結果卻不盡人意，我想本質不在于個人或組織的能力問題，而是缺少對“核心價值”的剖析與挖掘。我們經常會碰到項目經理跟客戶一方的項目經理進行充分的交流，結果到后客戶方變更不斷，原因很大程度上客戶方的項目經理可能只是協調或聯絡人員，而決定權另有其人。作為項目經理，要避免“下筆千言，離題萬里”的事情，說小了是作為不到位，說大了是勞命又傷財。
