三個主要誤區(qū)

　　第一個是重視流程忽視人。敏捷宣言開明宗義指出“人和溝通勝過過程與工具”。但是仍然有很多企業(yè)試圖通過創(chuàng)造一個完美的流程來實施敏捷。不可否認，合理的流程對于提高團隊效率有一定的作用，但是企業(yè)真正要從敏捷改進中獲益必須落實到人的改變上來。

　　第二個是重視管理輕視工程。很多團隊將敏捷等同于開開站會、做做迭代、搞搞回顧。到頭來，一切流于形式。敏捷說到底是對于軟件工藝性的認識回歸，那么持續(xù)集成、自動化測試、設(shè)計、重構(gòu)這些手藝是繞不開的。不從這些根本的手藝上解決問題，各種眼花繚亂的溝通手段實際上徒然增加了團隊的成本。

　　第三個是重視指標輕視過程。很多團隊特別是從CMM型組織轉(zhuǎn)向敏捷的團隊，熱衷于設(shè)計所謂的敏捷度量體系。度量應(yīng)該是幫助團隊增強信心和持續(xù)改進，指標不應(yīng)成為目的。我們要關(guān)心的不只是站在哪里，更應(yīng)關(guān)心我們將走向哪里。

　　要解決這些問題沒有任何靈丹妙藥，從來也不存在一個完美的、放諸四海而皆準的流程。我們在幫助各種企業(yè)進行敏捷流程改進的過程中，總結(jié)了幾種改進模式，這里跟大家分享一下。

　　五種改進模式

　　跳躍：團隊作為整體從一種實踐直接切換到另一個實踐方式上。

　　有些實踐我們知道其目標，并且知道這種切換對團隊的影響較小，或者不適于采用逐步推行的方案，我們采用跳躍的方式。

　　例如，配置管理工具切換。某團隊原來使用的配置管理工具是ClearCase，為了享受到SVN的原子提交、低成本分支等好處，我們往往采取跳躍的方式，即整個團隊立刻從ClearCase切換到SVN上工作。這是因為配置管理的切換總的來說對于團隊的工作方式影響比較可控，而且使用簡單。

　　并行：團隊中部分組織或個人使用原有實踐，而另一部分切換到另一個實踐方式。

　　有些實踐知道其目標，但在整個團隊推行可能會對工作方式造成較大影響，或者團隊中的某些組織或個人不具備切換到新的實踐方式上的條件，我們采用并行的方式。

　　例如，項目組持續(xù)集成。團隊中某個項目組具備較好的持續(xù)集成基礎(chǔ)，另一些項目組基礎(chǔ)較差。如果在整個團隊推行持續(xù)集成，可能對團隊產(chǎn)生較大的沖擊。而且持續(xù)集成的具體方案可能需要在一個項目組內(nèi)試驗。這時候，先在一個項目組做起來，然后推廣到其他的項目組。

　　階石：為了達到一個長遠的目標，先實現(xiàn)一個較近的目標。

　　有些實踐有長遠的目標，但還看不清達成目標需要的路徑，如果知道做某件事情一定有助于達成目標，可以先完成這件事情。例如，單元測試。有時候希望在某些團隊中實施單元測試，但缺少合適的測試框架，那么在確定測試框架之前，實際上很難展開后面的工作。這時可以先全力構(gòu)建這個測試框架。稱這種方式為階石。

　　簡化：為了達到一個長遠的目標，先實現(xiàn)一個較為容易實現(xiàn)的目標，但是這個目標仍然能夠給我們帶來好處。

　　有些實踐我們有一個長遠的目標，但是對于這個長遠的目標還不太清楚，或者要達成這個長遠目標，要走的路還很長。如果有些做法可以給我們帶來一些好處，雖然不如長期目標帶來的好處那么大，我們?nèi)匀豢梢韵茸銎饋怼?/FONT>