益談何容易;　在微博上發起的話題#敏捷是否適合華為#實屬無意，卻引來熱議，起因在于旁聽這屆ScrumGathering大會時的突發奇想，幾個主要誘因：

　　1、本屆大會聽到多的關鍵詞是change，雖然也有一些大拿給出了些可執行措施，可畢竟屬于意識層次，涉及利

　　2、敏捷聯盟慣例性回顧了歷年來敏捷在中國的發展形勢，地盤糧草人員發展喜人，但真有那么好那么順?

　　3、華為5年敏捷轉型過程中的問題貌似沒有其他企業提及，非典型問題難道?我把大的問題留給了人的因素，即華為敏捷種子的流失性問題;

　　4、私下與敏捷行業咨詢顧問圈保持一個良性接觸與互動，有不少顧問不愿意再接華為的咨詢項目，為何心態如此厭倦，是否與華為流失的敏捷種子心態類似?

　　5、ScrumGathering大會現場發現，在過去的5年中與華為合作過的咨詢顧問不少，難得好機會把他們拎到一起來共同回顧下過去5年華為敏捷轉型，同時拋出我的困惑;

　　基于以上5點，我決定在OpenSpace場合發個話題，因為相信這些個問題隨著企業組織實踐應用的深入，規模的擴展，商業壓力的加劇，甚至在文化沖突中會逐漸顯現出來，有可能是個大型企業組織敏捷轉型的共性問題，整理出來也算是對行業的一點貢獻吧�？蓮哪睦锶胧帜芸焖倜枋銮宄⒆寘⑴c開放討論的人明白呢?那從華為的項目群運作模式談起吧;

　　首先，要知道華為的項目是怎么玩的。在華為，判斷一個項目的項目經理是誰，并不是看項目任命書，但通過簡單的假設原則可以判斷出來，即假設該項目失敗，處罰誰誰才是真正意義上的項目經理，處罰的方式多樣性，輕則通報批評或喪失機會，重則問責免職。(雖然這么描述過于輕描淡寫了，但總體實情如此，關注短期交付的業務線還是權重過關注長期人員能力的資源線，所以處罰對象主要是業務線)。

　　其次，看項目類型。雖然各個不同的產品線以及BG定義的項目類型不同，但大同小異可分為三類：已經賺到錢的、正在賺錢的、將來賺錢的，三種類型決定了分配的資源不同，對于資源的應用目的也不同。(所以衍生出華為的干部是選拔出來而不是培養出來一說，華為干部的狼性對內也表現在對項目機會的爭取上，也是我說的“按事分人”模式，這個也是 @uy楊洪濤 兄弟分析的彼得效應形成的源頭)。

　　后，看項目資源調度權。以“BG->產品線->產品->項目”等自上而下金字塔型的業務交付組織(都是1對n關系)，每層都具備下層的資源調度權，同時每層都會有對應數量級真槍實彈的資源(專家)來cover應對該層可能出現的風險或問題。

　　這才是華為真實的項目群運作模式，這個模式確實顯得有點“野蠻”，野蠻的地方在于它的形態有如初始創業企業的困境，什么都缺，不缺的是拼勁，只要能完成目標擺平客戶行，這么多年來行之有效，關鍵的作用還是干部的成長與鍛煉。塔尖的人是用這種“驕傲的野蠻”方式來平衡各方利益與沖突，而塔中的人也都任勞任怨的適應著這種交付模式，安身立命，勤奮+專業由此而來，華為的生命線模式。雖然這種模式對資源的使用有過度嫌疑，也不排除中間夾雜著眾多負面的事實造成更大的傷害，可一代一代華為人都是這么成長成熟起來的，能通過這種錘煉并存活下來的也不會是水貨。

　　文章既然是寫給敏捷業內人士看的，那么敏捷方面不多做說明了，組織能力成長曲線的漸進模式科學合理，誘人無比，“按人分事”符合人性下的循序漸進的成長成熟規律和心理訴求。我也是從中受益良多，開了心智，且一開百開�？蓡栴}的關鍵在，或說令人糾結地方在于，我既認同華為的這種項目群交付模式(爬北坡)，也高度認可敏捷的各種科學方法(爬南坡)，單個項目我駕馭得了，可是如果把我架到這種項目群的交付模式頂端，我還是認為自己無法change得了，如穿上紅舞鞋一樣不受自己意志支配，算我真的牛B，change得了，我都懷疑自己會把自己玩死了。所以華為公司引入敏捷，實踐的范圍從來都局限在某個層次“不怕輸”的嘗試，但在更大層次的“輸不起”領域是一直戰戰兢兢，或說縮手縮腳的(這個觀點其實我是在否定多年前華為敏捷引入之初的爭辯，當時的的爭論切入點是關于敏捷是否適合電信行業，但我認為當時的這個爭論是無意義的，敏捷與行業無關)。顧問一旦撤離，又會很自然的彈回傳統交付模式下的運作，這時已經嘗到甜頭并受到啟迪開竅的人反而不適應了，要么選擇離開，要么選擇在某個還輸得起的地方堅守著(如我)，而敏捷留下的呢，當然是那些分解后剩下的能看得見的東西，本來看不見的東西都在人文上被帶走了，有如一陣風吹過。

　　5年了，一回頭，發現身邊的伙伴們都不在了，這個是我大的困惑，很多觀點反駁說這是正常的自然淘汰，我卻固執的認為，敏捷的思想反而加速了這個種子的流失率(呵呵，小隱中隱都是流失啊~，大隱也有，但很少)。既然自己找不到解，那把問題拋給行業吧。自發出話題兩天內，轉發+評論300多條了，這個數量我看兩年來華為內部論壇的熱門博文也差不多如此，給了我很多感觸。搜集各路人馬觀點，發現一個有意思的現象，討論終會回到一個初的敏捷定位問題上，即#對于組織而言，敏捷到底是否是場變革，還是漸變并可分解的實踐集?# 或許無解，但這個問題真的很有意思，因為我發現即使是咨詢界的顧問們，認知跟觀點也存在巨大差異。

　　注：

　　本文理性探討，拒絕一切陰謀論假設，也不談什么推行策略，以咨詢界的轉型建議為重點參考方向(呼應我本文主題，如何軟化這種交付思維?因為說到底，敏捷咨詢coach的服務對象，有一點很重要是給人以信心，給組織以信心)。討論時切勿動情，如果感到憤怒、難過、悲傷、失望，腎上腺激素分泌異常者請及時離場，冷靜后再回來。