一、 基本概念和背景
項目管理理論是一門綜合多門學科的新興研究領域，共有九大知識領域，包括項目集成管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理。項目采購管理是指需要從執行組織以外獲得貨物和服務的過程。通常把貨物和服務稱為產品，把買方稱為業主或對應分承制方的總承包商，而賣方稱為承包商、廠商或供應商。項目采購管理一般包括以下主要過程：采購計劃編制，詢價計劃編制，詢價，承包商選擇，合同管理，合同收尾[ 1 ]。
對于軟件產品，一般采購可以分為兩大類，一類是對已經在市場流通的軟件產品進行采購。例如，某企業想做信息化建設項目，涉及到數據庫，那么它可以在目前市面流行通用的幾種廠家和種類的數據庫中選擇。例如Oracle公司的Oracle數據庫，Microsoft 公司的SQL Sever，IBM公司的DB2數據庫等等。然后根據自己的需求，通過詢價、簽合同、安裝培訓等過程來購買此類產品。這種采購過程基本已經形成幾套通用的解決方案，比較簡單，中國企業在處理這類產品的采購時，大部分都處理的較好。個別的企業由于需求分析不清晰，培訓工作不到位等原因，也會產生購買的產品不適用，或不會用的情況。另外一類軟件產品采購的形式是外包采購。它是指在市場上沒有出現現成的產品或者沒有適合自己企業需求的產品的情況下，需要以定制的方式把項目（功能模塊）承包給其他企業。例如某企業需要實施企業資源計劃項目（ERP），雖然可以購買BAAN軟件，但是基于本企業業務流程的管理軟件必須定制，對于各個原有孤立島的集成軟件，無法購買現成的產品，必須自己開發或外包給別的公司。
二、 軟件項目外包采購管理的意義
許多大型復雜工程項目的實施需要業主、總承包商、分承制商、供應商和開發制造商等共同合作來完成。因此在任何甲方和乙方之間必不可少的涉及到部分子項目（功能模塊）的采購活動。目前社會中，企業的信息化、網絡化建設正在世界范圍內展開。誰先進行信息化改造，誰早日適應社會發展的要求，獲得巨額利潤。大規模的企業信息化建設形成了龐大的軟件產品市場，促進了軟件業的發展。許多項目龐大復雜、高風險并且涉及高科技信息領域，在客觀上使企業需要采購和外包許多產品，包括軟件產品。主觀上，在經濟全球一體化形式下，這種外包采購作為采購活動的一種特殊的、更為復雜的形式，在企業中更為普遍存在。企業為了在日益競爭的社會環境中增強自身的核心競爭力，需要根據企業的特點，專門從事某一個領域或幾個領域的業務，在某個業務領域內形成自己的核心業務，把企業內部的智能和資源集中在那些有核心競爭優勢的活動上；把一些非自己擅長的業務領域的子項目和功能模塊外包給有實力和優勢的公司，才有利于加快項目的完工進度，降低風險，優化資源配制，保證項目質量，降低成本，創造更高的價值。
以電信行業為例，愛立信公司2000年底宣布把手機生產的絕大部分業務外包給新加坡的 Flextronics公司，專注于移動通信網絡設備業務。原因是愛立信的移動通信網絡設備的銷售占愛立信公司銷售額的54%，利潤達90%以上，占有全球的移動通信市場分額高達30%，而手機生產的投資回報率很底，甚至出現虧損情況。對于愛立信而言，手機生產“外包”是在信息化時代的戰略調整，希望通過外包生產，調整投資結構，使手機降低成本并且盡快盈利，集中精力穩定和拓展電信業的新市場。出于同樣目的，美國的摩托羅拉公司也表示將外包部分地區的手機生產業務。作為手機市場份額大的諾基亞，在專注于手機生產業務的同時，大力開發周邊產業。希望以手機業務帶動相關產業的發展。從三大公司的投資趨勢，可以看出，“外包”作為一種先進的國際專業化的生產方式正被一些大公司越來越多的采用。我國正處在信息化建設的高速發展階段，必然會有越來越多的企業由于自身的能力限制或業務發展的戰略選擇，將采取業務“外包”的生產方式。
軟件項目外包采購的市場來說，2000年是企業信息化實施的第一年，國內企業，特別是大型企業的信息化項目開始運作。行業信息化改造重點將由原來的電信、金融、海關等行業轉向交通、制造、醫療等傳統行業。這些行業由于自身計算機技術水平和業務發展重點的原因，將會把大量的軟件項目外包給軟件公司。根據CCID的統計（軟件可以分成平臺軟件、中間軟件和應用軟件），2000年中國軟件市場中應用軟件的銷售額為147億元，占軟件總市場份額的63.9%。預計到2005年，計算機信息服務和軟件市場銷售額增長到1750億元。屆時我國軟件項目“外包”市場潛力可想而知。
三、軟件外包采購管理存在的問題
雖然在傳統行業，許多工程項目的采購活動，例如機械工程項目或建筑工程項目等等已經形成比較成熟的管理體制和標準。但是軟件項目的外包管理工作并不象其他行業那樣順利。
軟件工程項目管理引起廣泛注意源于20世紀70年代中期，當時發現70%的項目是因為管理不善而引起。20世紀90年代中期，美國的軟件開發仍然很難預測，大約只有10%的項目能夠在預定的費用和進度下交付。商用軟件通常只有9%(中小型軟件公司有16%)的軟件項目能夠及時交付且費用并不超支。
這里有多方面的原因：軟件產品作為一種特殊商品形式，具有高度不可測量性和高度柔性；軟件企業開發能力還不太成熟，軟件開發大多數還處于手工作坊方式，軟件研發企業有其自身的運做方式，人為因素比重大，不好量化管理。由于不確定因素太多，許多軟件開發企業對于自己的項目都難以精確控制進度、質量、資源和成本，那么對于業主來說，想對外部企業（例如分承制商）保持良好控制力的難度更大了。再加上具有技術優勢的軟件開發商一般集中在幾個科技發達的大城市，與業主的距離遠，相互的交流不方便，因此許多軟件采購項目的實際應用效果都差強人意：不適用，進度超期，性能達不到標準，成本太高等等情況時有發生。
軟件項目外包采購的成功與失敗不僅僅影響到當前軟件項目的質量、成本和工作進度，而且關系到企業信息化建設整個項目的整體結構、性能以及進度，意義重大。特別是當軟件項目作為整體項目計劃關鍵路徑的一個環節，軟件項目采購的進度直接影響整體項目的進度，并且總成本將成指數級增加。由于軟件采購的情況特別復雜，涉及的學科領域不僅是科學技術上的，還有商業上的和觀念上的，軟件項目外包采購管理水平的高低，將直接關系到企業整個信息化建設進程。因此軟件項目采購管理作為項目管理理論中一個新的研究課題，有必要給予足夠的重視。
四、 目前軟件外包采購管理情況
美國項目管理協會的“項目管理知識體系指南”（PMBOK）[1]、美國卡內基-梅隆大學軟件工程研究所的“軟件能力成熟度模型”（CMM）[2，3]和國際標準ISO9000-3[4]中雖然對外包采購管理的流程有過論述，但是他們指出的只是外包采購管理的一般原則；雖然人們可以結合自身企業特點實施標準，具有一定靈活性，但是事物的另一對立面是操作過程不具體。這給軟件產品的外包采購管理者帶來具體操作上的困惑。另外PMBOK體系原則上是應用在各個行業的，缺乏針對軟件領域的特點做專門的論述。ISO 9000-3系列和CMM雖然是針對軟件領域的標準，但是ISO 9000-3的大的特點是只告訴你要按規定做，不強調效果和后續改善，不強調經驗積累和后評估。從這個意義上講ISO9000注重水平的評估，不太強調提高企業成長的過程，因此對于提高企業的管理水平意義不大；CMM雖然旨在強調企業的過程能力的持續改進，但是它重點強調軟件的開發過程管理和產品管理，缺乏軟件的分發、轉交和服務等方面的管理標準，所以也有一定的局限性。
五、 基于“雙贏”策略的軟件外包采購思想
本文作者在集成美國項目管理協會的“項目管理知識體系指南”（PMBOK）和美國卡內基-梅隆大學軟件工程研究所的“軟件能力成熟度模型”（SW-CMM，SA-CMM）和ISO9000-3中關于外包采購的宗旨的基礎上提出“雙贏”策略的軟件外包采購思想。
“雙贏”策略的軟件外包采購思想旨在利用雙方業務能力互補，通過共同合作完成軟件外包項目，達到“雙贏”的目的，促進雙方業務總體能力的提高。這種“雙贏”策略要求雙方在以下方面達成共識：雙方共同關注過程控制，才能保證有效結果；只能成功，不能指望依靠懲罰手段來收回采購成本，軟件外包采購項目的失敗對整個項目帶來的損失是巨大的；在合作過程中，建立對分承制商關系的管理體系，作為以后合作的基礎；重視開發過程的風險評估和采購項目后評估，使得雙方業務能力得到持續提高。
傳統的外包采購中，采購方只關心分承制商產品的進度和質量，以為只要分承制商按期、按質交貨，可以圓滿結束此次采購活動。有些項目盡管前期進度和質量滿足合同要求，但是許多是以高投入、高負荷、高消耗等手段來保證的，這給后期帶來極高的風險。在階段評審中，如果采購方對分承制商開發過程中的費用投入、人員負荷、資源消耗、組織結構變化等漠不關心，因此不能及早預見風險、控制風險。很難想象，后期在費用透支、人員疲憊或流失嚴重的情況下，分承制商仍能保證產品質量和進度。這種情況下，采購方只能要么加大投入，要么終止合同，并要求賠償，要么延期驗收等等。其副作用可想而知。而分承制商為了減少損失，根據博弈論中子博弈精練納什均衡原理，必然采取降低質量要求，減少投入的策略，來加快進度。結果終還是采購方遭受損失。
