經過需求分析、環境評估、定制、安裝后，配置管理系統終于完成實施工作了。一個多月的辛苦總算沒有白費，在開發人員的培訓會上，氣氛活躍、反映熱烈，大家都認為配置管理系統會對今后軟件開發提供巨大的幫助，徹底的解決由軟件版本不匹配帶來的問題。培訓會議上，大家達成一致意見，今后所有的文檔，代碼，數據都要使用配置管理軟件進行管理。SPI（軟件流程改進）人員們也覺得很滿足，這一次的工作竟然是出乎意料的順利，也許要把SPI工作的進度稍微加快一些才好。
過去了，兩天過去了，一周過去了，一個月過去了。怎么回事？配置管理系統好像不是很對勁啊――配置項明顯偏少，有些配置項Check out的時間竟然超過兩個星期，而有的配置項竟然被修改了三十多次，而且經常發生舊版本覆蓋新版本的情況。不會吧？不可能吧？這些問題不應該出現的，我們的配置管理模型是很完善的��？流程也都考慮了所有的分支情況，角色也都分配了啊，而且也進行了所有人員的培訓，不應該出現這些問題啊。太奇怪了。SPI人員覺得有點不能理解，到底發生了什么事情了？
私人交談，會議，郵件，電話，終于，SPI人員聽到了開發人員心里真實的聲音：
這么做對我有什么好處？
我覺得還是我的方法好。
我覺得挺懸。
這樣做對我有什么好處？
每當提到配置管理系統的好處的時候，下面的句子總會被不厭其煩的用到：
建立并且管理統一的基線
避免因為版本不一致帶來的混亂
更好的保存團隊的工作成果
……
但是開發人員會這樣反問：“這樣做對我有什么好處？”。開發人員學習使用新的軟件，每天都要按時Check out，按時Check in，寫煩人的comment，還要被該死的分支，歸并，集成搞得頭暈腦脹。開發人員付出了大量的勞動，而他們又得到了什么呢？幾句空泛的口號？一年甚至幾年之后通過CMM 2評估？還是五年之后達到千行代碼0.2個錯誤？但是，這些都與開發人員本身的利益無關，而且又是如此的遙不可及，又怎么能夠要求大家一如既然，始終如一的付出呢？即使是勤奮，有職業道德的開發人員，如果始終在做一件根本不會給自己帶來任何利益的事情，他（她）也會慢慢的厭倦。在這樣的情況下面，開發人員不寫comment，很少做歸并的行為也不是那么令人費解了，因為這是一種希望減輕工作負擔的無奈。要知道，開發人員不是生產線上的機械手，設定好程序，可以始終如一、機械的工作下去。如果忽略了人的主觀能動性，要想順利的執行配置管理過程幾乎是不可能的。
那應該怎么做呢？一方面我們應該考慮配置系統能夠給組織帶來的各種好處，但是另外一個方面，我們絕不能單單只考慮組織的利益，而應該花大量的時間來聲明配置管理系統給每一個開發人員帶來的好處（自身素質的提高、技能的提高、收入的改善等等），并且真正的讓開發人員在日常的工作中體會到配置管理系統帶來的好處。只有這樣，配置管理才能真正的融合進入每一個人日常的工作中，成為一種習慣。
我覺得還是我的方法好
“為什么你不在你的私有分支上工作��？我們規定了要在自己的私有分支上工作，然后再歸并到集成分支上的。”
“這個部分只有我一個人開發，沒有必要再建私有分支了。比起你的方法，我覺得還是我的方法好。”
“但是你這樣做是違反了我們的規定。”
“可是那樣太麻煩了，直接在集成分支上改又方便又不怕歸并的時候出錯。我還是覺得我的方法好。”
“可是……”
習慣的力量是可怕的，尤其是舊的習慣被證實是有效的（但不一定是有效的）。如果我們奢望讓大家忘記舊的習慣，養成新的習慣，請不要寄希望于一次的培訓，也不要指望項目經理發一封郵件能夠萬事大吉了。因為在軟件行業中，每一個人都受過良好的教育，擁有發達的頭腦，而且對自己的判斷堅信不疑！這個時候，我們需要的是說服，用好習慣帶來的好處來說服大家改變，并且要讓大家親身體會到這些好處是如此的實在。而且令人沮喪的是，舊有的習慣還會死灰復燃，這給我們的工作帶來了不少的麻煩，所以我們需要持續不斷的進行監控，一旦發現舊習慣有再次抬頭的傾向，必須要再次重申新習慣給我們帶來的好處。
我覺得挺懸。
心理學家經過研究得出結論：當人們對于做一件事情的結果不抱希望或者結果不可能達到的時候，往往會選擇敷衍、拖延，甚至逃避這件事情。
每當我們談到SPI的時候，我們的目標往往是：“三年以后，我們對軟件開發進度的預計將達到95％的正確性”，“五年以后，我們將要達到千行代碼0.2個錯誤”。每每聽到這樣的宏偉目標，我覺得挺懸！一個需要三年，五年才能達到的目標能讓大家抱多大的希望呢？尤其是在IT這樣一個流動頻繁的行業中――等到目標達成的時候，我都不知身在何方了？
同樣的情況也出現在配置管理的工作中，我們往往急于樹立一個遠大目標，比如“在軟件的整個生命周期中，建立并且維護軟件產品完整性”。這樣的目標很宏偉，但即使是一個專業的軟件工程人員也很難用一句話來把它解釋清楚，那它對于一個開發人員意味著什么呢？也許什么意義也沒有，只是一個口號而已。我們有能力僅僅靠一個空泛的口號能讓大家奮力向前嗎？不能！我們需要用無數個短期、可行的目標來構筑這個宏偉的遠大目標。
“用半個月時間，培訓所有的員工，讓大家掌握配置軟件的基本操作”。
“用一個星期時間，分配所有的角色，并且讓大家明確每個角色的職責”。
“一個月后，所有的軟件成果都應該納入配置管理系統的管理中”。
“三個月后，CCB正式成立，所有對配置項的修改必需經過修改控制流程”。
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正是這些短期，可達的目標讓我們體會到了我們正在進步，我們的努力是有成效的，更加重要的是，開發人員的付出換回了成果，積極性得到了保護。激情的火焰能夠燒掉征途上所有的荊棘！ 人不同于機器，因此在軟件過程改進的過程中，除了技術（Technology）、管理（Management），還有人（People）的因素。只有三者兼顧（P.M.T.），才能取得我們夢寐以求的美好結局。
