對于國內大多數中小IT企業而言，由于成立時間太短、投資方較多、業務不夠連續、家族式的管理等原因使得這些中小IT企業的管理水平處在一個較低的層次。特別是在軟件項目開發的管理中存在的項目團隊中人員配置和管理、崗位與職責、溝通和協調等問題。需要企業根據自身特點和項目情況合理的進行人員的配置，協調項目經理、系統分析員、系統設計員、程序員、測試員以及實施員之間的崗位、職責與權限，保證項目在開發過程中的可靠性、連續性和一致性，既符合軟件工程的思想，又能達到客戶基于過程控制的質量要求。
1、中小IT企業現狀與項目管理概述
國內IT行業具有很強的自主創業欲望和驅動力，但這種創新背后的現狀卻是產生了一系列的中小IT企業，尤其是大量的小企業存在造成了中國IT產業分散度高、整體效益低等問題的產生。另外大量的跨國IT企業也不斷的涌入中國，他們帶來了大型IT項目、高端IT產品的開發能力，這些會給中國IT工程師積累經驗和借鑒，對中國IT行業的創新是有幫助的，當然由此對國內中小IT企業生存的沖擊也是巨大的。在這種國內外形式下，使得中小IT企業具有了一些新的特征。
(1)中小IT企業的產品和技術具有行業性與獨特性。能夠對某個行業或者某個領域有深入的理解，并能夠提供相應的解決辦法。但是中小IT企業的技術具有短期性和非核心性，不能快速產生市場規模和經濟效益，無論是公司規模還是產品規模，中小IT企業與國內外大型IT企業有比較明顯的差距。
(2)中小IT企業的人力資源具有較高的流動性。中國人民大學商學院副院長毛基業教授在《2007中國軟件自主創新報告》中指出：“IT企業沒有別的資源，是人力成本。”中國本土IT企業普遍規模不大，在很大程度上是由于很難留住人才。人才流失限制了企業的規模，而規模偏小又限制著企業進一步發展。這在某種程度上已經成為一種連鎖反應，使得大多數中小IT企業在可持續發展方面的能力非常有限。
(3)中小IT企業的項目管理具有粗放性和隨意性。IT行業的標準很多，既有ISO2000的質量規范，還有CMM開發規范，還有ITIL 等IT服務規范，這些行業規范成為一個很高的門檻，對管理粗放和隨意的中小IT企業在承接軟件開發業務、項目開發管理、技術支持、維護與服務等方面帶來一定的影響，甚至威脅中小IT企業的生存空間，從提升自己的競爭力，獲取企業持續發展的角度出發，中小IT企業必須不斷規范和完善自己的管理水平。
對于以軟件開發為主的中小IT企業而言，項目管理的能力是其管理水平的直接體現，反映了企業對人、技術和管理三者的結合程度。本文以美國項目管理協會的PMBOK管理知識體系中的人力資源管理為切入點，著重討論軟件項目開發團隊建設中各種人員的角色、分工與職責等細節的配置與管理，既能規范企業內部管理制度，也能加強企業與客戶的溝通與協調水平。
2、基于SDLC的中小IT企業項目團隊管理模式
2.1 軟件開發生命周期(SDLC)概述
軟件開發生命周期是軟件的產生直到報廢的生命周期。主要包括問題定義、可行性分析、總體描述、系統設計、編碼、調試和測試、驗收與運行、維護升級到廢棄等階段，是一個持續改進的迭代過程，中小IT企業在軟件開發過程中，根據自身資源情況，尤其是開發團隊的人力資源情況，從加快開發速度、保證產品質量、便于與客戶溝通和協調的角度出發，可以把SDLC主要劃分為以下四個階段：需求分析階段、軟件實施階段、系統部署階段和系統維護階段。如圖1所示。這種SDLC的劃分符合中小IT企業的特點，使得人力資源得到了合理的利用，有利于軟件開發的項目管理。
2.2 基于SDLC的項目團隊人員配置
由于每個項目團隊成員都有的各自的專業特長和性格特點，各項目成員的知識技能評估、個性特點分析、優點和缺點是要事先分析和考慮的內容，項目團隊的組建是否合理，項目相關人員是否滿足項目的需求，是項目能夠順利進行的關鍵，找錯了人或者是將人放在錯誤的位置都可能會導致項目的失敗。依據SDLC的劃分，在每個階段采取靈活的項目團隊人員配置方案，如圖1所示，對于需求分析階段和系統維護階段采用“1+2”的標準人員配置模式;對于軟件實施階段和系統部署階段采用“1+4”的標準人員配置模式。根據企業規模的大小、人力成本以及團隊成員的知識結構等因素，其中代表項目經理的“1”的職責會不斷調整變化，適應企業和客戶的要求;另外的“2”和“4”里面的成員則可以根據工作量的大小進行靈活的增減，既保證每個階段的連續性，使開發過程順利的過渡，又可以保證人員的充分合理利用，大限度的發揮出中小IT企業的優勢。
圖1 SDLC內項目團隊標準人員配置圖
