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依據項目進度的人員組織實踐
作者:網絡轉載 發布時間:[ 2013/7/15 14:30:16 ] 推薦標簽:

2.3團隊組織關系

一個項目中的兩種角色安排的三種可能的關系,他們是:

1 產品負責人和技術主管是同一個人。這種方式非常容易應用在很小型的隊伍中,可能是三個或六個開發人員。在大型的項目中則不容易得到應用。原因有兩個:第一,同時具有管理技能和技術技能的人很難找到。思考者很少,實干家更少,思考者-實干家太少了。第二,大型項目中,每個角色都必須全職工作,甚至還要加班。對負責人來說,很難在承擔全部管理責任的同時,還能抽出時間進行技術工作。對技術主管來說,很難在保證設計的概念完整性,沒有任何妥協的前提下,擔任管理工作。

2 產品負責人作為總指揮,技術主管充當其左右手。這種方法有一些困難。很難在技術主管不參與任何管理工作的同時,建立在技術決策上的權威。顯然,產品負責人必須預先聲明技術主管的技術權威,在即將出現的絕大部分測試用例中,他必須支持后者的技術決定。要達到這一點,產品責任人和技術主管必須在基本的技術理論上具有相似觀點;他們必須在主要的技術問題出現之前,私下討論它們;產品責任人必須對技術主管的技術才能表現出尊重。

3 技術主管作為總指揮,產品負責人充當其左右手。這種組合可以使工作很有效。不幸的是它很少被應用。不過,它至少有一個好處,即項目經理可以使用并不很擅長管理的技術天才來完成工作。

2.4團隊組成

在一個大型項目中,軟件項目經理必須為成員良好的分工,組成有層次的結構。

系統結構師,從上至下地進行所有的設計。要使工作易于管理,必須清晰地劃分體系結構設計和實現之間的界線,系統結構師必須一絲不茍地專注于體系結構。

首席程序員。他親自定義功能和性能技術說明書,設計程序,編制源代碼,測試以及書寫技術文檔。

程序職員。他負責維護編程產品庫中所有團隊的技術記錄。

編輯、秘書。首席程序員負責產生文檔。而編輯進行分析和重新組織,提供各種參考信息和書目,對文檔多個版本進行維護以及監督文檔生成的機制。

工具維護人員。測試人員。

3. 團隊交流

3.1手冊、或者書面規格說明

手冊是產品的外部規格說明,它描述和規定了用戶所見的每一個細節;同樣的,它也是結構師主要的工作產物。

隨著用戶和實現人員反饋的增加,規格說明中難以使用和難以構建實現的地方不斷被指出,規格說明也不斷地被重復準備和修改。然而對實現人員而言,修改的階段化是很重要的——在進度表上應該有帶日期的版本信息。

手冊不但要描述包括所有界面在內的用戶可見的一切,它同時還要避免描述用戶看不見的事物。后者是編程實現人員的工作范疇,而實現人員的設計和創造是不應該被限制的。體系結構設計人員必須為自己描述的任何特性準備一種實現方法,但是他不應該試圖支配具體的實現過程。

規格說明的風格必須清晰、完整和準確。用戶常常會單獨提到某個定義,所以每條說明都必須重復所有的基本要素,所以所有文字都要相互一致。這往往使手冊讀起來枯燥乏味,但是精確比生動更加重要。

3.2周例會

周例會由所有的結構師,加上硬件和軟件實現人員代表和市場計劃人員參與,由首席系統結構師主持。

會議中,任何人可以提出問題和修改意見,但是建議書通常是以書面形式,在會議之前分發。新問題通常會被討論一些時間。重點是創新,而不僅僅是結論。該小組試圖發現解決問題的新方法,然后少數解決方案會被傳遞給一個和幾個結構師,詳細地記錄到書面的變更建議說明書中。

接著會對詳細的變更建議做出決策。這會經歷幾個反復過程,實現人員和用戶會仔細地進行考慮,正面和負面的意見都會被很好地描述。如果達成了共識,非常好;如果沒有,則由首席結構師來決定。這需要花費時間,終所發布的結論是正式和果斷的。

這種會議的卓有成效是由于:
 1.每周交流一次。因此,大家對項目相關的內容比較了解,不需要額外培訓。
 2.上述小組十分睿智和敏銳,深刻理解所面對的問題,每個人都要承擔義務。
 3.當問題出現時,在界線的內部和外部同時尋求解決方案。
 4.正式的書面建議強制了決策的制訂,避免了會議草稿紀要方式的不一致。
 5.清晰地授予首席結構師決策的權力,避免了妥協和拖延。

3.3電話日志(交流日志,BBS等記錄)

隨著實現的推進,無論規格說明已經多么精確,還是會出現無數結構理解和解釋方面的問題。顯然有很多問題需要文字澄清和解釋,還有一些僅僅是因為理解不當。討論和解決,在BBS上做出記錄。問題的答案(對問題的認識或者想法記錄下來)必須是可以告知每個人的權威性結論。

3.4質量會議

項目經理好的朋友是他每天要面對的敵人——獨立的產品測試機構/小組。該小組根據規格說明檢查機器和程序,充當麻煩的代言人,查明每一個可能的缺陷和相互矛盾的地方。每個開發機構都需要這樣一個獨立的技術監督部門,來保證其公正性。

4. 為變化組織架構

每個人被分派的工作必須是多樣的、富有拓展性的工作,從技術角度而言,整個團隊可以靈活地安排。

當系統發生變化時,管理結構也需要進行調整。管理人員和技術人才的能力給予培養,使管理人員和技術人才具有互換性。

管理人員需要參與技術課程,高級技術人才需要進行管理培訓。項目目標、進展、管理問題必須在人員整體中得到共享。

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