“整個項目的運作實際是非常復雜，而且時間管理相當嚴格。”陳毅敏拿出一份項目進度表顯示：
2000年2月15日項目招投標，合同外包工作展開；2000年3月31日，專項撥款報告得到霍尼韋爾全球首席運營官（COO）的正式批準；2000年4月5日，蘇州工廠正式破土動工；2000年5月25日，初步設計得到批準。
項目進度的終點終指向了2000年12月——因為霍尼韋爾在英國的工廠將在那時被關閉。中國工廠必須在這個時點之前，正式向市場提供能夠銷售的產品。
一大堆枯燥的日程進度表的背后，是陳作為項目經理的“空中飛人生活”：在中國的工廠應該如何設計是陳做的第一件事情。首先去美國考察同樣的工廠是，在美國找設計院，完成初步設計以后再找華東設計院按中國的標準進行修改，尋找本地的施工單位正式進入施工階段。
當然，作為項目經理，陳主要的工作還是協調各方面的資源。這個工廠的建設得到霍尼韋爾內部工程設計、化工業務、品質控制和安全生產、制造部門、采購、企業財務、IT系統、法律部門甚至公共關系部門的支持，另外還需要建筑承包商、監理公司、工程整包商和眾多設備供應商的全程參與。為了配備資金的管理需求，公司還為這個項目配備了專職的財務人員。由于整個工程涉及到大量的采購和工藝設備進口的工作，所以陳還必須要與霍尼韋爾在上海的國貿分公司協同工作，由他們來幫助陳完成具體工作。因此，整個項目人員的組成非常復雜。
因為整個項目計劃事先決定有哪些專家可以投入項目組中工作，所以項目一旦有需求，陳會將這些專家調過來，而相關的費用完全由項目組來負擔。工作完成以后，這些非全職的專家返回到原來的工作崗位繼續自己的工作。
“實際上是內部市場化運作，項目組相當于服務的購買者，選取哪一位專家取決于他提供服務的水準。”陳認為這種方式是項目管理一個很大的優勢。
“項目主要日程表上的每一條文字，都是一個小項目。”霍尼韋爾蘇州建廠項目僅圖表堆滿了一個房間，調動的全球資源更是難以估量。
從項目進程表上可以看到，整個項目實施向目標挺進的腳步。
2000年4月14日，整個工程的規劃及能源供應等通過工業園區政府部門審批，并開始選擇監理公司。4月21日，準備周期比較長的大額生產設備采購訂單發出。5月25日，初步設計得到美國總部批準以后，整個生產流程體系開始進入工程設計階段。12月5日，所有建筑工程工作完成，設備安裝，管道、電氣設計也同步完成。從9月15日開始，新工廠開始招募工人，并開展培訓工作。12月12日，全部工作緒，工廠開始了為期3天的試車測試。
項目經理必須是“通才”
為了更好的完成工作，陳個人在這個項目中“被迫”學習了許多與自己原來專業無關的知識，例如土木工程和水電供應系統方面的基礎知識。
陳非常感嘆的告訴記者，有許多動態的東西，必須要有一定的創新性，不能完全按國外經驗來操作，但是也不能完全按照國內的情況，必須兩者接合。例如本地施工單位的管理，按美國的那套方法不行，中國的項目經理一定要介入進去，但是不用本地的施工單位又不可能，不可能從美國邀請一支施工單位過來。陳一時間只能“臨時抱佛腳”，學習了一大堆工程建設方面的知識。
“PM實際上是一種知識管理，是非常動態和生動的，需要很多的經驗。但項目經理不可能是萬事通，因此需要其他資源的協助。”陳認為，相對于普通的職能制管理，項目制管理的邊界與權限比較靈活，可以得到許多資源。但是項目經理必須是“通才”，具有各個方面的協調能力。
2001年，GE公司的一批高級經理曾來到霍尼韋爾蘇州工廠參觀。他們的評價是，霍尼韋爾蘇州建廠項目的建設速度和其它各項指標已經超過了GE標桿項目的水平。
