分析5：失敗也英雄 作者：Ye Ming
1。各位老兄都從正常的公司運作角度來分析其工作得失。
2。有無考慮公司內部人為因素的影響，有時項目從一開始注定是失敗，原因不僅僅在于技術或操作的因素，更多政治。
3。不論如何作為項目經理，應對項目做一個自己的評估并上報給相關利害關系人，這點對自我保護是至少是必要的。
4。有時失敗也英雄。
分析6：一點見解除 作者：張輝
對于這個項目來說，從公司的角度上來講，這是一個戰略決策.公司要求進行這個項目，說明此項目的重要性.因此.項目經理不得不展開工作.
對于項目經理來說，需要提高的地方是更加全面的對項目進行成本預估，當前，大限度的降低成本是當務之急.項目經理應該對這個項目重新進行一次成本預估.并提交一份報告.如果后公司賠錢了，但是在項目經理提交的報告范圍內，說明這個項目經理還是成功的.
分析7：很奇怪的談戰略 作者：daijiangbao
我覺得，不必要談太多的戰略，項目再爛項目經理也是要去做，而且一定要能去有利潤，逃避和借口都是沒有意義的，也不要唉聲嘆氣，關鍵是如何與別人溝通，不要天天把風險掛在嘴上，把劣勢化為優勢才是關鍵，才是真正能鍛煉項目經理的，項目不是做可以的，也不是做好才是有能力，關鍵來說，對任何企業，對任何一個項目都要掙錢，對IT行業來說，越是高風險越要有高利潤，沒有必要談冠冕堂皇的戰略，企業的戰略是賺錢，沒有商業意識的項目經理不是合格的項目經理
分析8：從項目的目標出發找合適的項目 作者：嚴長洪
一個公司要找一個合適的目標首先要知道自已的對方能不能提出合適的條件，并不是什么項目多可以接下來的，還是是這個經理已經知道這個項目的工作不好做，而且利潤率也不高，風險也比較高。根據項目管理上的內容我們知道會出現以下情況：
1.利潤率不高或者是有可能會賠。
2.對象的情形我們不太清楚，香港人員他們有什么習慣。
3.一個項目是取決于這個項目的利潤率。你既是有業績但你這個公沒有利潤率也是不行的。可以來個比如：“一個廠品賣出后而沒有利潤，業績是產生了但是沒有利潤，你說這個廠可以生存下來嗎？”
4.業績與影響力也有關：第一，業績上去了，影響力沒有產生，而利潤也沒有產生。第二，業績上去了，影響力有產生，而利潤也沒有產生。第三，業績上去了，影響力沒有產生，而利潤也有產生。第四，業績上去了，影響力有產生，而利潤也有產生。以這四種情況哪一個是這個案例的呢？大家一看也知道。
5.企業的宗合管理能力和想象力：第一，經理已經知道這個項目是不可以接的，但是他還是接下來了，這是錯誤一。第二，業務人員的素質比較低，只知道自已的業績，而不考慮公司的利潤，錯誤二。第三，公司的高層管理人員素質較低，有一種嚴重的錯誤思想，（這個業務接下來，找不到我的頭上來的想法，不了了事的做法。）
6.管理意識不強，能過得過的心理思想。
7.重要的也是公司的高興之處：員工可以接受新的挑戰。
分析9：項目經理在此項目中的要求 作者：嚴顏朝
一、項目經理按照其初步估算－－－毛利只有6％（同類項目通常有20％），而且由于合同額小，五六千塊是一個百分點，相應的境外施工風險很多。說明該項目是不應該接手的，項目本身的盈虧在項目經理來說，是一個原則性的問題。
二、但硬著頭皮接下項目，應該積極的進行項目的相關活動，首先要有一個全面、詳盡的項目分析和編制項目進程計劃（包括項目干系人分析，并與之積極交流和溝通），這樣至少不會出現“隨著項目進行，由于缺乏相應的與香港客戶合作經驗，人工比預期大大增加（外企的單位人工成本非常高），項目利潤一路下滑至負的百分之十幾個點”的情況。
三、項目業績的衡量不僅是一個盈虧問題，還必須著眼于項目所達到的社會效應、對項目干系人所產生的影響－－－包括一個無形項目業績的問題，這時危機管理引進項目管理中的一個必要考慮。
分析10：再發表一點我的觀點 作者：daijiangbao
項目經理的一個重要職責是要影響公司的決策，主要的靠的是溝通，歷來干的好不如說的好是這樣的道理。
商場如戰場，在商業社會下談項目管理，成功不成功是看客戶滿意和利潤，學究一般不談錢的項目管理是根本不能成功的，況且成本管理本身是項目管理的一部分。
我們見到的太多情況是活干完了認為是項目管理成功了，但是企業成功了嗎？與客戶做到雙贏了嗎？你自己這樣虧，客戶能是滿意的嗎？（很奇怪嗎？）高風險項目是要轉換成高利潤項目才有意義。我覺得是談項目管理，大家都在抱怨環境，關鍵的是這樣沒有意義的，要適應環境并利用環境，項目管理不是改造環境的工具，否則的結果是很清楚誰去修理誰了。滿嘴掛的都是風險，估計是什么事情都干不了。很奇怪的論點是想當然的認為，現在項目虧一點，下次項目再賺回來，我可以負責人的說，沒有這樣的機會，不會有下次賺回來的可能。新時代的湯恩波思想，沒有打仗，現把打敗仗的后路準備好，貯備好了失敗，則必定是去失敗。
分析11：項目經理永遠不能免責！！！ 作者：karibu
我也在一歐洲公司作項目經理，也做過“業績”項目，談談我對這個案例的想法。
首先是項目預算的問題，既然知道在香港作項目風險很大，在作預算時應該打入足夠的風險準備金，這樣毛利不會為虛高的6%了。
簽合同時我想一定先有銷售的計算單了。項目經理在項目交接時應重審這個計算單，充分考慮各種風險，為項目制定一個可行的計算單。
人工費超出預期是因為單位工時費高還是增加工時？外企的人工成本是高，但這在做預算的時候知道了，不是超支的理由。如果是因為超時，是技術風險考慮不足，直接責任在工程師，但需要負責的還是項目經理。
大多數項目超支都發生在執行階段，但啟動階段注定了這是一個賠錢的項目。問題是銷售掩蓋了這個矛盾，項目經理的悲哀在于他往往無權選擇項目。因此項目經理在接手項目時必須及時揭露潛在問題，給管理層做好心理準備。說穿了，這是一種政治手段。
“五六千塊是一個百分點”說明這個項目不大，公司完全有能力花錢買業績，但項目經理必須提前讓管理層知道他們到底需要花多少錢來買業績。公司老總不喜歡的是supprise。
不知項目進行到什么階段了，如果還有一段時間才結束，應盡快作出準確的ETC，(別忘了留出一些風險的空間），報告給公司。公司管理層自會對項目的成敗作出判斷的。
分析12：平庸的項目經理 作者：張超
首先，從同類項目通常有20%的毛利做對比。香港企業會選擇你的公司進行這個項目，而且只給你6%的毛利來看。這樣的商業關系是不可取的。首先，對毛利的估算可以得出一、香港企業不了解這個項目、二香港企業只希望用少的支出完成一個項目，而不是一個起始項目。從這一點看，這個項目本身是不可取的，算從這次的項目合作中建立了商業關系。但是建立在無贏利點的項目合作上形成的商業慣性將無法使商業關系得到良好的維系;
其次，按20%的毛利進行計算的話。6%的初步估計到負百分十幾個點。如果把這個項目按常規項目計算，成本控制在20%。也是說沒有達到虧損或很大的虧損。
總結：公司的決策導致了這個項目注定賠錢的結局。項目經理只是做為一個普通的組織者，把成本控制在盈虧點。應該說，這個項目經理并不算成功，也不能說失敗。只能算一個平庸的管理人員。
分析13：單個項目來說 項目經理是要在成本允許 作者：趙宏偉
單個項目來說 項目經理應該在成本允許范圍內 滿足各個利害相關者的需求，賺錢是老板的公司的需求，項目的可用性是滿足用戶的需求。
而多項目的綜合管理來說，那是不可能所有的子項目都要滿足所有利害相關者的需求，只能整體來說滿足各利害相關者的需求！
所以具體的問題還是要根據具體情況確定 這個項目是否還要繼續的要求。
來源：勵志咨詢
