摘要：在應用軟件項目實施中，由于各種原因可能需要進行后續項目的實施，此時原項目的承包商將具有相對較強的談判能力，在這種情況下，需要業主進行合理的工作量估算，有效地平衡成本、進度與質量之間的關系，并充分利用在初始項目實施過程中積累的資料。
隨著IT市場競爭性的日益加劇，在絕大多數應用軟件的開發項目中，業主在商務談判過程中均占據著主導地位，這使得許多組織在實施軟件項目時常常容易忽略相反的可能性：即項目承包商在談判過程中占據主導地位的情況。由于經濟環境和業務的不斷變化，某個軟件項目的需求也會在項目完成后逐步變化，為了使軟件項目的交付物（軟件產品、應用系統和/或服務）跟上不斷變化的業務需求，常常需要啟動另一個項目（在本文中我們稱之為“后續項目”，而將引發該后續項目的項目稱為“初始項目”）。
筆者曾經參與過一個軟件開發項目的后續項目的談判及項目實施過程，該項目的初始項目開始于1997年并于1999年完成，到2002年，由于應用軟件所涉及的信息安全部分的行業標準進行了較大程度的變更，該系統需要進行相應修改；同時，幾年內業務的變化也對系統功能提出了不少新的需求，考慮到需要修改的代碼幾乎分布于系統的各個模塊，由對于原系統比較熟悉的人員組成項目團隊進行后續項目的實施是比較合適的，顯然這方面佳的候選人是開發原系統（即實施初始項目）的承包商（在此稱為B公司）。基于上述考慮，項目的業主方邀請B公司進行項目實施談判。但一開始談判進行的并不順利，談判雙方存在著巨大的分歧，在整個談判過程中，業主方付出了極大的努力才確保了項目談判的成功。
在本文中，后續項目是指由于業務發展、戰略或政策變化等因素導致的初始項目的項目交付物（軟件產品、應用系統等）需要進行修改而引發的項目。后續項目的交付物在技術上與初始項目的交付物存在較大的相似性，這一特性可以降低相關的設計、培訓和轉換成本，但同時也要求項目實施團隊對初始項目的交付物具有詳細而完整的知識，這一前提導致了初始項目的承包商在后續項目的談判過程中具有較強的談判能力。
后續項目談判過程中的兩難選擇
從業主方的觀點來看，對原系統進行修改而非重新開發一個新系統是滿足變化了的需求的有效的方法。首先，原系統的設計文檔、數據及相關人員的技能等均可以被充分利用，因此至少系統設計方面的費用可以大大降低。其次，由于用戶界面基本不變，操作規程與原系統基本相同，因此培訓與系統切換的費用也可以降低。但上述方案基于一個非常重要的前提：項目實施團隊必須對原系統有非常詳細的了解，一般來說，原系統的項目承包商能有效地完成這項工作。當然，該承包商也了解這一點，并充分利用了這一點來增強其談判能力，即提高項目合同的價格，而這恰恰是與業主方發起后續項目（即希望修改原系統而非重新開發新系統）的目標背道而馳的（詳見圖1所示）。
后續項目包含了效果截然相反的兩個方面，這兩個方面分別增強和削弱了發起后續項目的一個重要目標——降低成本
從理論上說，該問題可以通過在初始項目中進行詳細的風險分析而得以解決，但實際上，由于組織的外部環境和內部業務變化得越來越快，這種變化是難以有效地進行預測和評估的，在軟件項目中，由于項目交付物（軟件產品或應用系統）非常復雜，在其使用過程中不斷提交新版本幾乎是不可避免的。另一方面，在后續項目的談判過程中引入另一家供應商以增強競爭性的做法其效果也不顯著，這是由于在后續項目特定的環境和交付物要求下，其它競爭者的項目實施成本一般均高于初始項目的承包商，其原因是顯然的：第三方廠商需要付出諸如時間、人力等資源來理解初始設計，這種資源投入有時甚至高于重新設計一套系統。
我們可以對業主方與項目承包商在后續項目談判中的戰術進行一個簡單的分析：
假設在某個后續項目中，對應的初始項目的承包商的真實費用（而非其報價）為Co，其它競爭者的低費用為CM，顯然 Co＜CM （否則業主方將不會通過后續項目方式而是重新開發系統），則后續項目的合同價格應在上述兩個費用之間。從理論上說，CM 可以通過競價方式獲得而Co 則難以獲得。一般而言，業主方與初始項目的承包商會根據其不同的立場和策略提出各自的Co的值。
對于業主方而言，如果所提出的Co 過高，則顯然其自身利益將受到損害，但如果提出的Co 過低，則初始項目的承包商不僅會拒絕接受該估算，而且會認為業主方沒有誠意，從而可能終止談判。
從另一方面看，項目承包商也面臨著兩難選擇，如果其提出的Co 過低，則其利益受到損害；但其所提出的Co 又不能高于CM，否則業主方將選擇另一家競爭者（實際上，由于心理原因，當初始項目的承包商提出的Co 不是明顯低于CM時，業主方可能選擇其它競爭者）。
根據以上分析，盡管初始項目的承包商在后續項目的談判過程中具有一定的優勢，但其面臨的約束也是很明顯的。業主方如果能充分利用這些約束，加以適當的策略，能使得談判過程進行得相對比較順利。
在初始項目中可以采取的某些方法
首先，在初始項目合同簽訂時應當充分考慮對項目交付物進行修改時的相關問題，例如在初始項目合同中可以對未來可能進行的修改的工作量的估算公式及每人月費用等進行規定，如果未來確實需要進行修改，談判過程可以集中于工作量的具體估算，這可以在一定程度上降低談判過程的復雜性。由于在初始項目的談判過程中各廠商之間存在著較激烈的競爭，業主方的談判能力較強，這意味著業主方能在上述問題上獲得相對有利的條款。
其次，可以考慮在初始項目的實施中組成由業主方和項目承包商人員共同組成的項目團隊，這樣，在項目實施過程中業主方人員可以獲得有關項目交付物的必要知識。在某些情況下，如果業主方能夠掌握交付物的主要技術，它能依靠自身的力量完成后續項目。但這種方法的成本是很大的，其后續項目的成本中實際上還應包括對業主方自身技術和管理人員的培訓和持有成本（否則如果相關的核心人員選擇離開業主方組織，則上述方法基本失效）；同時，與相對專業的項目承包商相比，業主方無論在技術還是管理經驗方面一般均相對較差。但從實用的觀點來看，業主方掌握部分關鍵知識對談判過程還是有一定作用的，筆者所參與的項目中，業主方因其擁有若干對系統核心技術有一定了解的技術人員而在一定程度上增強了其談判地位。
在后續項目談判中可以采取的某些方法
1、對工作量進行客觀而詳細的估算。業主方應當嚴格按照需求說明進行工作量估算，這可以帶來兩個結果，一是提供一個對工作量的客觀的估計結果，這在某種程度上可以加強業主方的談判地位，二是業主方本身對于工作量的過分的樂觀情緒也可以在估算過程中逐步消除，實際上在彌合談判過程中的“價格鴻溝”方面后者顯得更為重要。
2、將注意力集中于進度和質量。在后續項目中，初始項目的承包商的優勢地位是顯然的，對于業主方而言，單純的討價還價不是一個有效的方法，而應當集中注意力于項目進度和質量，這可以帶來以下幾方面的好處：
（1）在后續項目中對進度和質量提出更高的要求是無可非議的，這是由于該承包商對項目交付物所涉及的技術十分熟悉，同時有許多現成的技術資源可供利用，因此不僅項目實施時間可以縮短，其質量也應當提高。
（2）后續項目是對正在使用的系統進行修改，新系統提交使用的時間越短，相關的新業務開展時間越早，業主方能夠通過縮短項目周期獲得收益，上述收益能夠部分地彌補相關的成本。
（3）從項目承包商的角度來看，如果成本約束不是十分嚴格，它完全有能力并有意愿在相對更短的時間里以更高的質量完成任務。
