隨著我國IT行業的日益發展和不斷進步，各個IT企業已經開始陸續引進并開始實施了“項目經理制”的管理模式，即：按照其所負責行業或業務系統的不同，成立多個事業部（如：電信事業部、金融事業部、稅務事業部……），各個事業部只負責其所屬行業內的項目和工程。每個事業部內部按照不同的項目成立項目組，并且會確定相應的項目經理，以對其所負責的整個項目的全過程負責。
“項目經理制”的引入，本應該促進企業項目實施和管理的標準化，以及提高企業的生產效率和項目實施質量。但是，其目前的現狀而言卻并不樂觀，多種不利因素限制和制約了項目管理的良性發展。
現在，我在進行項目管理工作中，所遇到的問題，將目前項目管理的現狀和問題描述如下：
1、 項目經理與項目嚴重脫節，導致項目實施嚴重失控。當前，在進行項目組組建過程中，出于多種考慮，項目經理的頭銜很多時候是落在了企業的老總，或是各事業部的總經理的頭上（此現象尤其是在重大項目中尤為突出）。這些老總們多數時間是在忙于其他事務，而無暇或者不能全部時間關注項目的實施和進展工作，無法真正行使項目經理的權利。并且，其他的項目組成員沒有足夠的權力去管理和協調項目工作。這樣導致了項目的失控，項目進展中遇到的問題無法被及時暴露和解決，終致使項目失敗。
2、 項目組無法統一目標和方針，導致項目組工作效率低下。由于多數項目的實施，要涉及的多個部門的協同配合，即項目組成員會由各個不同的部門同事組成。而項目經理沒有足夠的權力協調其他部門的組員的工作，而且，由于項目組是臨時機構，這導致了項目組成員對項目組的無視，他們往往更加樂于按照部門負責人的安排工作，而不是項目經理。甚者會出現在項目實施期間，某部門突然將項目組中的人員抽調走，而導致項目停工或工期延誤等后果。
3、 項目經理的責任過大，權力過小，導致其工作畏首畏尾。很多項目一旦確認項目經理后，項目經理要對整個項目負全部的責任，但是與其不成正比的是，項目經理的權力卻是極為有限，根本無法足以保證項目工作的正常開展。項目經理的責任和權力的失衡，嚴重的影響了項目工作的正常開展，使得項目經理在工作中無法發揮作用而又害怕因失誤而帶來的直接責任問題。由這樣的項目經理領導的團隊，注定其無法完成項目工作。
4、 授權模糊或沒有授權，致使項目經理對其工作職權概念模糊。為了達到某種目的而創立了團隊。企業可能會向項目經理"授權"。但是通常是很模糊的，即項目經理為達到既定目的可以在某種程度上采取一切必要的行動。但也可能企業沒有這樣授權。對此項目經理要么感覺手中無權，無法開展工作；要么搞不清自己職權到底是什么。不管怎樣，這樣的團隊往往是要失敗的。
5、 公司沒有按照項目進行利益分配，項目工作沒有積極性。由于公司沒有基于項目進行利潤分配的模式，即企業還在吃大鍋飯，項目組成員無法看到項目成功與否對自己帶來的直接效益，項目經理更是無法從正常的利益方面激勵項目成員的工作積極性，某種程度上還要靠項目成員發揚風格或是項目經理與項目成員的私人關系才使項目得以正常實施，這使得項目實施工作舉步為艱。
形成上述現狀的原因是多方面的，主要表現在以下幾個方面：
企業制度不健全
目前國內IT企業的項目管理組織形式一般都屬于弱矩陣或平衡矩陣類型的，職能部門和項目管理層還處于"磨合期"， 工作效率較低下，另外，溝通復雜本身是矩陣型組織的突出特點。看來，建立基于項目管理的現代企業制度，還有一個漫長而艱苦的過程。
項目經理制的在企業中沒有具體切實落實
在目前IT行業企業的編制中，項目經理部仍是可有可無的，項目經理多數情況是由職能部門人員“客串”或是兼職的。在企業中，很難找到專職的項目經理。而且，目前的項目經理大都被定義為“傳聲筒”，一般沒有真正意義上掌握人、財、物大權的項目經理。
項目經理自身的原因
1 項目經理缺乏項目管理方面經驗；
2 項目經理不懂項目所必須技術，是個技術外行；
3 項目經理沒有足夠的應有的權力；
4 關鍵性文件沒有被及時的制定、頒發，甚至項目經理制定的有些文件是錯誤的；
5 項目經理沒有全局觀念，把注意力過多地放在自己熟悉、喜歡的部門或單位。
如果要解決上述問題，根本的途徑是認清項目經理的地位和作用，重點是正確界定項目經理的責權利。
