本文圍繞目前我國技術創新中存在的缺乏組合觀點，缺乏戰略考慮，忽視企業核心能力的培育和提高，忽視短期項目與長期項目、漸進型與重大項目之間的均衡考慮，只注重成功項目、忽視失敗項目所具有的作用等問題，結合國內外創新項目管理的研究現狀及發展趨勢，通過典型案例和面上調查分析，提出企業實施技術創新項目組合管理的必要性及意義，以期改變我國傳統的技術創新項目管理范式。
良好的項目管理是有效實施技術創新的關鍵，然而，我國對技術創新項目管理的理論研究尚處于起步階段，尤其是企業對技術創新項目管理的研究還十分有限，再加上技術創新項目自身具有的一系列特征，更進一步增加了其復雜性。
一、我國企業技術創新活動和管理中存在的問題
根據調查研究，我國企業技術創新管理中存在的問題可以歸結為以下幾點：
1．在創新過程中缺乏有效的戰略指導
企業要想求得生存與發展，必須在現有的基礎上不斷創新，并運用戰略管理將各種資源變成社會所需要的產品和服務。
根據調查，我國許多企業技術戰略模糊不清，或者實際上根本不存在，一些企業即使有形式上的戰略，也沒有被企業員工廣泛理解和接受。公司的技術戰略往往考慮的是外部顧客的需求，對外圍技術依賴程度大，而對企業核心技術能力和技術組合平衡考慮得比較少。在R&D的資源分配上，缺乏戰略考慮表現在過于注重現有產品和工藝的維持及一些短期發展計劃，很少強調長期發展計劃和新產品、新技術的基礎研究活動。這些情況說明我國技術創新還處于有待提高的階段，研究水平比較低，核心技術發展緩慢，不利于形成持久競爭優勢。除了SBU或公司的技術戰略制訂本身存在問題外，我國企業普遍存在的一個問題是技術戰略與企業發展的總體戰略相脫節的現象。根據我們對50家企業的調查，完全脫節的占9％，有一定程度脫節的占28％，一般的占31％，結合比較好的占21％，結合很好的占11％左右。
從項目管理角度來看，目前我國的技術創新項目管理還一直停留在一種孤立的、隔離的傳統管理方式上，既無法保證在項目水平上彼此間有機聯結，更無法保證與公司的戰略相關。即使有些企業采用了系統化的管理思想，其范圍很有限，也只是停留在項目的水平上，即以分散的項目為基礎的單一項目管理，而不是將所有項目視為一個整體進行管理，忽視了企業是一個系統的戰略整體，它不利于公司在整體水平上優化資源，不能有效地處理與現有業務直接有關的、而且在公司水平上與未來發展密切相關的重要活動。
2．創新活動和管理中缺乏組合觀點
企業的技術創新往往是以組群的形態出現的，它們的有機結合和協同作用才能促進企業持續高速發展。合理地進行技術創新項目組合，能夠使企業的技術和財務資源得到有效地配置和利用，進而提高企業的創新效率和市場競爭力。因此，企業必須把更多的注意力放在項目組合上，特別是資源如何在項目之間的合理分配，使企業獲得持久的競爭優勢。
然而，在我國，根據我們對江、浙、滬30家企業的調查，許多企業的管理層，把他們的注意力放在單個開發項目的管理上，忽視了將技術創新項目作為一個組合整體來管理。在單一項目的管理上，又忽視了產品和工藝的組合匹配，只強調產品創新，而忽視了工藝創新。這種指導思想在很大程度上給創新管理的有效性和效率的發揮帶來障礙。
技術創新項目組合還體現在產品和工藝的組合匹配上。在我國，企業歷來注重產品創新，而將用以保證產品生產的工藝看成是完全附屬于產品的需要，缺乏對產品創新和工藝創新的協調考慮。據對杭州市1990年493項引進項目的跟蹤分析，能夠進行二次創新的僅占0．8％，究其原因是企業落后的工藝基礎與引進技術之間不匹配。這種產品創新在企業創新中占有主導地位，企業長期不重視工藝創新和技術改造的舊觀念，嚴重地影響了企業生產率的提高。工藝的落后已成為企業技術發展和技術能力提高的瓶頸環節，拉大了我國企業的技術水平與國外先進水平的差距。
3．忽視短期和長期項目、漸進型和重大型創新項目之間的平衡
許多企業創新研究表明，長期項目對企業的長遠發展具有重要的經濟意義。在技術創新組合選擇上，應該在短期收益項目和長期收益項目之間有一個均衡考慮，避免短期收益驅動給企業長期發展帶來的負面影響。然而，我國大部分企業在技術項目的選取上，往往把注意力放在一些可用經濟指標直接量化的經濟收益上，把資金等組織資源不均衡地投人到當前利潤獲取活動中。即在現有項目的改進或成本減少等短期項目上投入過多的資源，這些通常被稱為漸進型創新。而對有利于企業核心能力和自主創新能力發展和提高的長遠項目缺乏戰略性考慮，資源投入偏低甚至不投入(劉冀生，1995)。還有些新的技術型企業走向另一個極端，把注意力和技術開發重點放在重大創新和全新產品的開發上，而對漸進型創新的重要性及其在經濟上的積極作用認識不足，導致在漸進型產品的開發上分配較少的組織資源，使漸進型產品開發的作用得不到應有的發揮。
4．在創新活動中缺乏對核心能力培養與提高的考慮
如果說企業在市場上的競爭主要體現為產品在價格與性能上的競爭，那么從其本質來看，這種競爭實際上是企業核心能力(core competence)的競爭。核心能力是企業在其發展過程中建立與發展起來的一種資產與知識的互補體系，是企業競爭優勢的基礎。有意識地培育和發展企業核心能力是企業成功地進行技術創新、建立與保持競爭優勢的關鍵所在。因此，企業在技術創新項目組合選擇上，應注重把企業資源相對集中在有利于核心能力的培養和發展的創新項目上，這將有利于企業的長期穩定發展，有利于企業市場收益的獲取和增長，而不是盲目地追求多樣化的經營組合。
我國企業面臨的問題是產品技術水平落后，平均開發周期長，許多企業的研究開發只限于外圍技術，沒有形成自己的核心技術能力，進而影響到企業核心能力的培育和發展。據對我國機械工業骨干企業的主導產品的調查，達到90年代水平的產品只占17．47％，80年代水平的占51．92％，其余的均為60、70年代水平。產品的平均開發周期為18個月，遠高于發達的平均水平。又如我國發展較快的家電行業，其產品開發周期比國外的要長(金碚，1997)。長此下去，我國產品很可能會處于劣勢。
企業技術創新不足是妨礙我國企業技術核心能力提高的重要原因之一。企業技術創新的阻礙因素有很多，主要的有創新資金不足，R&D投入不足，缺乏科技人才等(高建，1997)。缺乏創新資金且資金投向不盡合理，是企業技術創新的主要障礙。我國存在巨大的市場機會，然而，由于存在創新風險高和回收期長的特點，資金在流向創新活動時受到了限制。同時，許多企業又將有限的創新費用大部分投人到設備購置和試生產與工程化等環節上，而在研究開發環節及新產品與新工藝的培訓上投入偏低，不僅嚴重地影響了職工素質的提高，影響了企業技術創新的質量和水平，而且還產生了對引進設備消化吸收不了的問題。這是造成我國企業核心技術水平進步緩慢、核心技術能力不足的一個客觀原因。其直接結果是企業在技術創新項目選擇上，往往只注重當前經濟利益，而對未來的長遠的經濟利益缺乏戰略性考慮，尤其是在企業核心能力的培養和發展上，作為企業未來競爭優勢的基礎，常常被企業決策層所忽視。
缺乏人才是緊隨資金因素之后技術創新的重要障礙，據清華大學經濟管理研究所對945家企業創新狀況的調查，在大型企業中缺乏人才的企業占45％，在中型企業中占41．3％，小型企業中占66．4％。另據我們對浙江省28家企業的調查，企業平均擁有從事技術創新專職人員只占全企業職工人數的3．36％，而具有大專及大專以上文化程度的只占職工人數 2．19％，尤其作為技術創新成功所需的技術橋梁人物、技術帶頭人十分不足，28家企業中，有50％以上的企業缺乏足夠的技術橋梁人物和技術帶頭人。人才是技術創新能力的核心，缺乏人才的企業，技術創新將難以進行。企業科技人才的缺乏使得各事業部相互爭奪攜帶核心能力的人員，造成關鍵人員被占用及分布不合理的情況，這種破壞性的競爭行為，又嚴重影響了企業核心能力的形成。我國企業在人員投入上遠遠低于發達的水平，給企業進行技術創新特別是高水平的技術創新帶來很大困難。
5．只注重成功的項目，忽視失敗項目的作用
Mansfield指出，盡管我們對技術創新研究的注意力放在了經濟效益上，但并不是說僅有這些效益是重要的，相反，日益增長的知識存量明顯具有超出其直接經濟效益的重要性。長期以來，許多學者對技術創新活動進行了大量的理論分析和實證研究，但一般只考察成功的技術創新項目對組織自主創新能力的積極促進作用。至于對失敗創新項目的分析，往往只探討其負面效應及其影響因素。然而，我們通過對8家企業的40個失敗項目的較為詳細的調查發現，盡管大多數失敗創新項目對組織起著負面作用，例如導致資源和時間的浪費，喪失技術機會，不利于企業自主技術創新能力的提高。但也有一些失敗項目對組織具有正面的影響，它們能夠對后續創新項目的選擇和確定產生有利的影響，能夠對后續創新項目的周期縮短和費用降低作出貢獻，通過組織知識存量的量的增加和結構優化，以及對組織技術范式的形成，導致企業自主創新能力的提高。
遺憾的是，許多企業并未充分意識到這一點，他們在創新管理中，往往把注意力局限于可用經濟指標量化的顯性收益上，而忽視了創新項目的一些潛在效益。失敗創新項目的正面效益主要體現在提高了后續創新項目的技術資源使用效率，提高了對外部技術機會的把握能力和后續創新項目的成功率，促進了企業自主創新能力的培養和提高。因此，在技術創新項目選擇和評價上必須改變以往把重點完全放在顯性經濟效益上而忽視一些潛在收益的觀念，必須認識到創新項目是一個具有顯性效益和潛在效益的組合體，在進行創新項目選擇時，應該在條件允許的情況下盡可能選取對企業具有潛在效益的項目，這樣即使項目失敗，也不會對企業產生過度的負面影響，以利于企業技術創新能力的持續發展。
二、技術創新項目組合管理的必要性
組合管理對于創新項目成功是一個關鍵，要求對項目組合作不斷改進，使項目組合反映經營戰略的要求。隨著資源越來越趨緊張，合理分配資源和正確選擇項目問題尤為突出。目前，關于技術創新項目選擇及資源分配在理論和實踐上亟待解決的問題有：
1．戰略和項目組合間缺乏匹配
實際中戰略和資源分配常常脫節。公司應該不斷檢查現有項目的組合是否支持或符合經營戰略，其產品、市場和技術是否符合原先確定的重點領域，然后再分配資源，還要檢查資源分配是否反映戰略優先權，是否符合經營戰略。
2．缺乏避免組合中出現低劣項目的手段
公司現有項目組合中許多新產品項目被認為是較差或是低劣的，有一些被認為沒有商業用途，市場成功率很低。在戰略的引導下，通過組合管理可以檢查現有項目組合中的項目是否正確，并削減錯誤和低劣的項目，以提高項目組合的質量。
3．缺乏對決策點的有效性管理
企業中繼續／剔除的決策準則不充分或沒有使用，通常缺乏評價項目的機制，無法確定項目的優先權，甚至淘汰差的項目，導致開發的項目很多，而成功的項目很少。因此，公司需要加強去／留決策點的有效性管理。
4．資源分配缺乏重點，忽視核心能力的培養
在資源有限的條件下，往往導致許多公司選擇一些快速的、容易的、低成本項目。通常這些項目又是不重要的，往往是一些改進和延伸產品。而那些能夠產生實際競爭優勢的、帶來重大創新的重要產品則沒有受到重視。從而導致有利于核心能力培養和發展的真正好項目缺乏人力和資金。
鑒于這些問題的存在，要求我們設計和開發一個有效的技術創新項目組合管理的系統理論方法，在單一項目決策和項目組合管理中，體現戰略的要求，以期獲得高質量的創新項目和創新項目組合管理，把企業的主要精力集中在核心能力的提高和培養上，在長期和短期、收益和風險、重大創新和漸進型創新、顯性和隱性效益、產品創新與工藝創新之間進行平衡考慮，合理分配資源。不幸的是，在我們所調查的企業中很少有能夠完全解決組合問題，在新產品開發等創新過程中付出了很高的代價，在經營業務中也面臨著許多問題，如缺乏重要的新產品項目，具有很長的周期，具有很高的失敗率，缺乏戰略一致性等，這些嚴重影響了創新績效的發揮。要解決以上問題，必須使企業轉變技術創新管理范式，由傳統的項目管理范式轉向技術創新組合管理范式，重要的是實施戰略引導的技術創新項目組合管理。
