目前，中國的軟件企業正處于高速發展、急需規范管理并以項目為主導的環境中。企業每天所面對的不僅僅是幾個越來越大的大型項目，而將是成百上千不斷發生和進行的項目。產生這種變化的因素是多方面的，這包括客戶需求的不斷提高導致產品生命周期縮短;產品開發項目數量大增;新技術導致了對研究和開發項目需求的增加;為了提高業務贏利能力，改進業務模式的項目需求大增等。在這種多項目并發、技術含量高、變化速度快、資源有限的環境下，如何對企業、項目、資源實施科學的管理。加強團隊能力，實現軟件企業的生產規模化、規范化、國際化，是當前我國軟件業面臨的大挑戰。
中國目前軟件業的落后狀況，實際已經不是技術本身的問題，而是科學管理的問題，軟件工程理論與軟件項目管理的實際應用與經驗，是我國軟件企業急待學習與渴求的。中國軟件業各個層次上的管理問題，目前可以說已經制約了中國軟件業走向國際化的進程。
一、軟件項目管理的概念
從概念上講，軟件項目管理是根據管理科學的理論，結合軟件產品開發的實際，保證工程化系統開發方法順利實施的管理實踐，為了使軟件項目能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成，從而對成本、人員、進度、質量、風險、文檔等進行分析、管理和控制的一系列活動。實際上，軟件項目管理的意義不僅僅如此，進行軟件項目管理有利于將開發人員的個人開發能力轉化成企業的開發能力，企業的軟件開發能力越高，表明這個企業的軟件生產越趨向于成熟，企業越能夠穩定發展(即減小開發風險)。
軟件項目的開發不同于其他產品的制造，軟件開發的整個過程都是以設計過程為主(幾乎沒有制造過程);另外，軟件開發不需要使用大量的物質資源，而主要使用的是人力資源;并且，軟件項目開發的產品大多數是程序代碼和技術文檔，并沒有其他的物質結果。基于上述特點，軟件項目管理與其他項目管理相比，具有很大的獨特性。
二、軟件項目管理的目的
隨著信息技術的飛速發展，計算機軟件產品的規模和復雜度也隨之增加。個人單打獨斗的作坊式開發方式已經越來越不適應發展的需要。與此同時，軟件項目中"項目黑洞"也應運而生：項目無法按期完成、項目合作方的工作難以協調、用戶需求經常變動、工作質量難以保證，給企業帶來為了愈來愈多的損失。這種情況說明了軟件項目開發及管理過程中，存在著許多的問題，需要更多的重視和研究。
沒有運用軟件項目管理是面臨如此眾多問題主要原因之一。軟件項目管理作為一種科學的管理手段，是為了使軟件項目能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成，而對成本、人員、進度、質量、風險等進行分析和管理的一系列活動。因此，對于以"項目"為基本運作單位的各軟件開發企業，都在積極地將軟件項目管理引入開發活動中，對軟件開發實行有效的管理。因此，決定一個軟件項目實施成功與否，軟件項目管理無疑起著舉足輕重的作用，軟件項目管理已經是公認的軟件開發企業的核心競爭力之一。
三、軟件項目管理的原則
1.平衡原則
在我們討論軟件項目為什么會失敗時可以列出很多的原因，如管理問題、技術問題、人員問題等等，但是有一個根本的思想問題是容易忽視的，也是軟件系統的用戶、軟件開發商、銷售代理商不想正視的，那是：需求、資源、工期、質量這四個要素之間的平衡關系問題。
需求定義了"做什么"，定義了系統的范圍與規模，資源決定了項目的投入(人、財、物)，工期定義了項目的交付日期，質量定義了做出的系統好到什么程度，這四個要素之間是有制約平衡關系的。如果需求范圍很大，要在較少的資源投入下，很短的工期內，很高的質量要求來完成某個項目，那是不現實的，要么需要增加投資，要么工程延期;如果需求界定清楚了，資源固定了，對系統的質量要求很高，則可能需求延長工期。對于上述四個要素之間的平衡關系容易犯的一個錯誤，是鼓吹"多快好省"四個字。
正視這四個要素之間的平衡關系是軟件用戶、開發商、代理商成熟理智的表現，否則系統的成功失去了一塊堅實的理念基礎。
2.高效原則
在需求、資源、工期、質量四個要素中，很多的項目決策者是將進度放在首位的，現在市場的競爭越來越激烈，"產品早上市，早掙錢，掙的比花的多，所以一定要多掙"，基于這樣一個理念，軟件開發越來越追求開發效率，大家從技術、工具、管理上尋求更多更好的解決之道。基于高效的原則，對項目的管理需要從幾個方面來考慮：要選擇精英成員;目標要明確，范圍要清楚;溝通要及時、充分;要在激勵成員上下工夫。
3.分解原則
"化繁為簡，各個擊破"是自古以來解決復雜問題的不二法門，對于軟件項目來講，可以將大的項目劃分成幾個小項目來做，將周期長的項目化分成幾個明確的階段。
項目越大對項目組的管理人員、開發人員的要求越高，參與的人員越多，需要協調溝通的渠道越多，周期越長，開發人員也容易疲勞，將大項目拆分成幾個小項目，可以降低對項目管理人員的要求，減少項目的管理風險，而且能夠充分地將項目管理的權力下放，充分調動人員的積極性，目標會比較具體明確，易于取得階段性的成果，使開發人員有成感。
4.實時控制原則
實時控制項目進度的機制，依靠一套規范的過程來保證實時監控項目的進度，以實現實時控制項目的進展，將項目的進展情況完全的實時的置于你的控制之下。實時控制確保項目經理能夠及時發現問題、解決問題，保證項目具有很高的可見度，保證項目的正常進展。
5.分類管理原則
對于不同的軟件項目其項目目標差別很大，項目規模也是不同的，應用領域是不同的，采用的技術路線差另0也很大，因而，針對每個項目的不同特點，其管理的方法、管理的側重點應該是不同的。像古人講的，"因材施教"，"對癥下藥"。項目經理需要根據項目的特點，制訂不同的項目管理的方針政策。
6.簡單有效原則
項目經理在進行項目管理的過程中，往往會得到開發人員這樣的抱怨"太麻煩了，浪費時間，沒有用處"，這是很普遍的一種現象。當然這樣的抱怨要從兩個方面來分析，一方面從開發人員本身可能存在不理解，或者逆反心理的情況，另一方面，項目經理也要反思：我所采取的管理措施是否簡單有效?搞管理不是搞學術研究，沒有完美的管理，只有有效的管理，而項目經理往往試圖堵住所有的漏洞，解決所有的問題，恰恰是這種理想，會使項目的管理陷入一個誤區，作繭自縛，后無法實施有效的管理，導致項目的失敗。
7.規模控制原則
該原則是和上面提到的其他原則相配合使用的，即要控制項目組的規模，不要人數太多，人數多了，進行溝通的渠道多了，管理的復雜度高了，對項目經理的要求也高了。在微軟的MSF中，有一個很明確的原則是要控制項目組的人數不要超過10人，當然這不是的，也和項目經理的水平有很大關系。但是人員"貴精而不貴多"，這是一個基本的原則，這和我們上面提到的高效原則、分解原則是相輔相成的。
8.組織的知識積累原則
有效的積累知識的方法是：人員專業化培養，知識與載體分離。具體的做法是，把需要度量的知識實體分為固定知識(項目成果)和流動知識(參與人員)，再把知識實體的價值體現劃分成不同的度量平面。根據所有知識實體在不同度量平面上的知識度量值，可以形成不同的知識平面指數和公司知識指數，并可根據此知識指數體系來全面分析公司的知識積累狀況，并迅速做出恰當的反應。知識與載體分離體現的是，在組織中人力資本與組織資本是有區別的，簡單地說，人力資本屬于員工個人，企業只可租借使用;而組織資本是8小時以外員工帶不回家的企業資產，它為公司所有。對企業來說，相比于人力資本，組織資本更為重要。一個管理者()必須知道如何容納和積累知識，使之為公司所有。
