一個Team出去吃飯，或者出去旅游的時候，你是得意忘形的放開手腳去玩嗎？甚至脫離團隊和要好的朋友去逛嗎？不要這個樣子。余世維在《經理人常犯的11個錯誤》的演講中曾經說過，出去Team building，對于員工來說是休息，而對于經理來說是工作。的確，你要清楚資本家為什么會出錢讓員工去做這些和工作看起來無關的事情？為什么要大家一起出去而不是每人發錢自己去玩？當然是要增加團隊的凝聚力和歸屬感，為共同合作奠定基礎。既然對于經理來講是工作，難道你不應該有責任輔助你的經理做好工作嗎？在大家一起吃飯的時候，如果冷場，積極的起一個話題吧；在經理提出玩一個團隊游戲的時候，率先支持，主動去做吧；在外出旅游的時候，幫助你的經理訂餐館，清點人數，攝影照相吧；當爬到山峰，或者年會表演節目的時候，喊出增加團隊凝聚力和影響力的口號吧；在活動結束后，整理資料，相片，發出email來進一步增加活動的效果吧。這樣你是有組織能力的，輔助經理成功的，有良好影響力的，也是熱愛團隊的。
這里提到了團隊聚餐中的話題問題，這里順便提一下，當然根據不同的Team的氛圍以及當時的情況而定，話題的優先級依次如下：
項目話題：如進度，難點，后面還會提到，學會喊累，喊忙，這是一個比較好的機會。當然此話題比較適合加班或者中午時的團隊聚餐，不太適合旅游時候的團隊聚餐。此話題可表明你對項目的關心。
技術話題：比如語言排名，那家公司被收購了，平臺之間的差異等等。此話題可說明你對技術無限熱愛。
員工生活話題：比如干什么了，介紹女朋友，結婚，孩子教育等，當然以當事人意愿為準，不要太當真。此話題可說明你關心同事。
娛樂話題：比如看什么電影，娛樂圈出來什么事情等，這是話題，也是保險的話題。
員工敏感話題：比如非議其他Team，或者美國團隊等，此類話題好不要涉及，背后議人不太好。
公司敏感話題：如有的Team裁員，減薪，福利下降等，此話題千萬不要提及，這是領導層想盡力遮蓋的問題，甚至不在項目經理的權利范圍之內。涉及此類話題將給人以你是一個不可托付大任的人。
后，如果你在學校中是演藝明星或者體育明星，那么年會的表演以及團隊之間的比賽也不是你表現英雄主義的地方，而是體現團隊意識的地方，也是交流溝通的好機會。所以不妨在節目中介紹一下自己團隊的產品；不妨在角色設定的時候勸說core team的人加入扮演一個牛人角色(歡樂可以一定程度上沖淡馬屁味道)；不妨申請印有團隊logo的運動衣；不妨在運功過后和高層一同邊走邊聊(比平時沖到高層辦公室里面好的多的機會)；不妨去敬HR一杯酒，被她們多灌幾杯(HR的辦公室是個敏感區，平時很難交流感情啊)；不妨去維護機房的團隊那里敬酒以感謝他們的工作，去前臺那里敬酒以夸贊她們的服裝，發型等(他們對你來說真的很重要，想想幾百人的團隊，前臺和運維都只有兩三個人，還是那話，當供需相差很大的時候，價格都會越來越高)。這將使你成為一個受歡迎的人。
(5) 適當的增加影響力
做一個好的基層程序員，除了完成自己的本職工作以外，也需不斷增加自己的影響力，這既是你的品牌，也是日后加薪升職不可缺少的因素。
增加影響力主要有以下幾種方式：
在工作中，如果完成了一定的功能，或者測試有了詳細的報告，可發郵件給領導并cc整個Team，讓領導知道你的付出，和同事分享你的喜悅，讓眾人知道你的亮點。郵件或者報告要在開頭做精煉的總結，使得大部分人能夠盡快的了解結果，具體細節可放在后面，供同模塊的員工詳細查閱。千萬不要默認你的上司和其他人都顯而易見的知道你完成了什么，這也可能是很多人覺得懷才不遇，難遇明主的原因吧。臺灣作家黃明堅有一個形象的比喻：“做完蛋糕要記得裱花。有很多做好的蛋糕，因為看起來不夠漂亮，所以賣不出去。但是在上面涂滿奶油，裱上美麗的花朵，人們自然會喜歡來買。”
在各類的會議中，如上面所說，事先準備問題，合理提出建議，適時提供證據，都是在同事，領導，以及外國人面前展現自己的機會。
有時候美國有或管理或技術的老大來中國，都會召開all hands，這是一個不可多得的在整個公司面前展現自己的機會。而在外企，程序員的競爭力大約包括對產品的把握，對技術的把握和對英語的把握等能力。all handls也是展現這三種能力的好地方。也許你會發現這樣的事實，在all hands上英語流利的提問者們，提出問題的目的也許并不是為了想弄明白什么，而是為了展現什么。他們大多是這樣問的："As what you side A， but actually what we did in our project is B， so how/what/when C"，你會發現，A和B會說的很具體，而C很抽象，顯然A是為了展現產品把握能力(你講的我都聽懂了)，B是為了展現技術把握的能力(我們采取了什么樣的技術)，整篇都用英語表達自然展現了英語的能力，后問一個很Open的問題C，總不能問老大個很難的問題吧。
tech talk：當有了一定的技術積累，tech talk是一個很好的展現技術實力的平臺，畢竟程序員是吃技術這碗飯的，所以良好的技術口碑對初的升職至關重要。tech talk所講的對象一般不是同項目的員工，因而難度要適當的把握，太簡單則不足以體現你的技術實力，太難則大家會聽的云里霧里，不能真正了解你的價值。在做tech talk的時候，好一開始有一個整體的流程或者框架的介紹，以使得聽眾不會在途中迷路。一般有一個規律，是在前面幾個slides的問題是多的，大家總能夠提出各種各樣的問題，所以開始的幾頁，一定要是你熟悉的，有價值的，然而隨著信息量的增大，后面幾乎提不出什么問題來了，到演講后，一般也只能提出一些open question了，一般可以通過三個階段輕松回答，其一，that is a good question，其二，it really depends，其三，I'd like to give an example。
demo：在很多施行迭代開發的項目管理的公司里，一個階段是會有一個demo的。很多程序員重代碼，而輕demo，明明實現的非常優雅的功能，卻懶得花時間生動的demo出來，中國有句古話：六十四拜都拜了，差后一哆嗦，多對不起你前面沒黑沒夜的工作啊。demo是應該好好準備的，應該有一個詳細的demo流程，先錄入什么數據，然后如何操作，后應該看到什么等等。然而demo是容易失敗的，似乎成為一個難以規避的定律，即無論原來demo如何準備，臨陣總會有意想不到的結果，大概因為看demo的人可能會提出奇怪的嘗試需求，而可能正是程序員沒有考慮過的邊界。所以demo中，應該事先將良好的過程錄制下來，以防止真實demo過程中有差錯，造成功虧一簣，至少可以證明原來是好的。在demo中一定要用近似真實的數據，如輸入人名，用真實身邊的員工姓名，輸入日期用當天的真實日期，千萬不要用aaa， bbb， 123456此類的數據，既不美觀，也容易出問題。而且在demo的過程中，應該嚴格按照已經準備好的流程走，當完全走完流程后，方才可以處理現場提出的各種嘗試，可保證能夠完成demo任務。
幫助他人：在不耽誤自己工作的情況下幫助他人解決技術難題，是比tech talk和demo更能夠體現技術實力的地方，并會積累下人脈，當眾望所歸的時候，你的升職也僅僅是時間和名額問題了。舉個相似的例子，tech talk好比是保健醫生，只不過是給你宣揚養生之道，而解決技術難題如同主治醫師，可以使你藥到病除。很顯然，如果一個人如果能夠很好的按照保健醫生的養生之道去做，很少會去找主治醫師去看病了。然而主治醫師卻比保健醫生更受歡迎，一方面因為相對重要的事情，人們多會更重視緊急的事情，一方面可能因為只有在逆境，出現問題的時候，人們才會虛心接受他人的意見。試想聽tech talk的人們，如同6000點的股市中的股民，多抱有"你懂，我可能比你還懂"的想法，而出現了問題的人們，便如跌至2000點股市的股民，才會虛心向專家請教，并對給出的方案五體投地了。而且此點滿足，不忙的時候，主動幫助他人——讓上司有效!
培訓新人：有時候公司會招來一些學校來的實習生，一年一度也會招很多應屆畢業生。當然一般公司都會有各種的培訓，然而一旦進入團隊的時候，如何更快的上手項目，仍然需要一個過程，如果能有老員工指導一二，將會輕松很多。在項目比較緊的情況下，很多老員工不愿意培訓新人，萬事開頭難，起步總是相對緩慢的，害怕因此而耽誤進度。當然，以耽誤自己的工作換來對新人的培訓我也是不贊成的，這也是后面所說的要給自己留buffer的原因所在。但我需要指出的是，給一個饑餓的人一個燒餅要比其成為千萬富翁后給一百萬更加讓人感恩。人的眼光應該長遠一些，無論如何都不要輕視一個年輕人，因為你不知道其將來會是什么樣子。有的人，年紀大，level高，但是基本可以看出其一輩子的軌跡了，有的人年紀輕，level低，卻可能前途無量，你永遠不能把握將來誰會是你的貴人。
在增加的影響力的前面，我加了一個形容詞——適當。要有和你的level相匹配的影響力，小心功高蓋主啊。外國人有時候會強調leadership without authority，然而如果你果真這樣做了，多半會招來同事的敵意(你憑什么指手畫腳的啊)，也可能會招來你的lead心中的隔閡(沒有authority你都能夠lead啦，給你authoriy還不反了天了，你lead，那我干嘛)，所以還是不在其位，不謀其政的好。
(6) 給別人光環
當同事完成一項功能或修改完一個Bug的時候，你是否給過真誠的贊譽，幫其增加上述的影響力？
當同事幫助你解決了問題或者提出了的方案，你是否公開表示感謝，讓群眾和領導都知曉？
當領導問及你做的模塊的時候，你是否有意隱瞞了他人的功勞而突出自己的貢獻？
當會議的時候，你是否會處心積慮的故意反對競爭對手的方案，雖然你覺得其實這真的是個好方案？
當發現其他人的Bug，Code reivew的時候發現他人的設計缺陷，你是否幸災樂禍的大聲疾呼，唯恐他人和領導不知？
你是否在同事，領導，HR的面前非議他人，嘲笑他人的設計，褒貶他人的缺陷，鄙視他人的技術，雖然的確你是此方面的大拿？
當你有幸獲得一份榮譽的時候，你是否先謝(公司)，再謝政府(團隊)，再謝領導，再謝同事？
給別人光環吧，別人也會給你光環。
一個只顧自己頭上光環的人，以及一個別人給了光環而不知回報的人，終都會孤立無援，難以開展工作，是涸澤而漁的做法。
