3、項目控制
項目控制包括績效控制和變更控制
1）績效控制
績效控制目的是使工作結果與計劃保持一致。
上面講到，項目子產品、產品產生于項目實施過程，因此在這個過程中必須持續測量相對于項目基準計劃的績效，以便將實際績效和基準計劃進行比較，并以此為基礎采取相應的糾正措施。
測量績效的方法主要有兩種，一是掙值測量，一是進度跟蹤。而且，這兩種方法通常是結合起來使用。
① 掙值測量
掙值測量在西方是測量績效常用的方法。它綜合了范圍、成本和進度測量，幫助項目管理隊伍評價項目績效。掙值測量涉及三個關鍵值：l 計劃值（PV）：在規定時間內花費的獲得批準的成本預算部分l 實際成本（AC）：在規定時間內完成工作發生的實際成本l 掙值（EV）：在規定時間內實際完成工作的價值不難看出上述三個關鍵值是三個關于時間的函數。由于函數曲線呈S形狀，所以通常稱之為S曲線圖。
這三個值提供了評價工作績效的測量尺度。包括l 進度偏差（SV）：SV=EV-PV l 成本偏差（CV）：CV=EV-AC l 進度績效指數（SPI）：SPI=EV/PV l 成本績效指數（CPI）：CPI=EV/AC
② 進度跟蹤
進度跟蹤是輸入實際工作進度，然后與基準進度計劃比較，找出各項活動進度上存在的偏差。利用項目管理軟件進行進度跟蹤極為方便、有效。
有了績效測量結果，接著便是對偏差原因進行分析，進而根據分析結果決定糾正措施。糾正措施沒有什么新東西，都是平時習以為常的一些方法，比如對進度偏差有趕工、快速跟進（有些書上叫做并行工程）等措施。理論著作上對這些方法的外延問題講得很多，原因是在采取這些措施時，要考慮可能帶來的許多問題，但這些都不是本文所要描述的內容了。
2）變更控制
變更控制的目的是維護績效測量基準的完整性。也是說對基準計劃的變更予以控制。
基準計劃變更包括：范圍基準計劃變更，時間基準計劃變更和成本基準計劃變更。一般說來，只有項目范圍變更才會影響測量基準。但是，在某些情況下，進度延誤或成本偏差非常嚴重，需要“重新確定基準計劃”才能提供測量進度或成本執行情況的切合實際的數據。
基準計劃變更是很慎重的事，應該：l 建立正式的變更程序l 由變更控制領導小組負責批準或否決變更申請l 定義正式文檔變更的步驟
前面已經講了，一般情況下只有范圍變更才會影響測量基準。而在信息化建設這樣的高科技項目中，范圍變更往往是因技術（功能、性能）要求的變化而起。項目管理中講到的配置管理，講的是項目過程中的技術管理問題。
配置管理內容包括：l 識別工作項或系統的物理特征和功能特征l 控制這些特征的任何變更l 記錄和報告這些變更l 審計這些工作項和系統以證實其與需求相一致。
進行配置管理的目的是，項目過程中任何技術上的變更都要在范圍變更中反映出來，并要得到有關各方的一致認可。
三、開發商對項目的管理
無疑，開發商是信息化建設項目中的主角。對項目計劃、實施和控制方面的工作，開發商都需要重視。
計劃方面信息化建設項目往往帶有較多的創新成份和不確定性，項目成果在出來之前，并不確切知道它會是什么樣子。因此，用戶的需求和任務目標在整體計劃中都不容易表述得十分具體，特別是對要實現的功能的規定往往有相當程度的靈活余地。
由于這些原因，整體計劃中的工作范圍、完成各項工作（由WBS定義）所需的時間和費用都較難以準確估計，所以整體計劃工作必定是一個反復修改的過程。實際工作中，人們往往因為“計劃趕不上變化”而不愿做計劃或只做一個大致的計劃。專家認為，項目管理的首要任務是計劃！計劃！還是計劃！先哲說：“凡事預則立，不預則廢”。因此，盡管信息化建設項目中存在諸多變數，但細致的整體計劃工作是必須要做的。
實施方面項目實施過程中，項目管理隊伍必須協調、管理存在于項目中的各種技術和組織接口（界面）。對于信息化建設項目，在系統設計與開發、測試階段，對各種技術接口的管理極為重要。而在系統分析與安裝調試階段，協調組織界面是項目管理隊伍的重點工作。
實施過程中，項目隊伍成員必須按計劃做事！
比較我們與西方人做事的習慣不難發現，西方人總是按文檔（當然首推計劃）規定去做事，而我們做事主觀隨意性較大。應該學習和接受西方人的做事習慣！
控制方面掙值測量作為一種項目監控工具在我國使用得不多。主要原因是我們的項目管理者粗放式管理慣了，不習慣于做較精細的管理工作。當然，在信息化建設這類高科技項目的管理工作中，對工作量完成百分比做比較準確的估計（這是使用掙值測量法的前提）有些困難，也是人們不愿使用這種工具的一個原因。但筆者的體會是：對工作量完成情況做個百分比估計，比不做要好；對于類似項目第二次做時，對許多工作完成情況的估計還是有較好的置信度的。
變更控制可能是信息化建設項目中需要但又是困難的事。范圍無止境的蔓延常常是讓開發商苦不堪言。控制范圍蔓延涉及到許多方面的因素，這里不一一討論了。
