有些朋友會說：現在中國IT技術人員普遍有種浮躁和易動的心態，一個成熟的項目經理和他所熟悉的，相對成熟的項目團隊幾乎不存在，人員總在變動，你所說的靈活的項目管理不可能實現，更不用談內部、外部不確定因素這些具體的東西了。由此話題引出了成熟的項目組織的重要性。
一個行業軟件開發供應商如果想在行業中有些名氣，必須在時間上存在足夠長，行業背景要有一定程度上的認可度，成功案例要有一定的數量。在攢夠這些資本的過程中，企業逐步完成它對于行業軟件領域中業務、技術和人員的原始積累，企業由此走向成熟。
我見過一些國內軟件企業，在成長的過程中沒有實現這些方面的積累，在企業發展到一定規模之后，這些問題凸現出來，有些在短短數月間驟然間消失，有些分崩瓦解到一定程度后穩定下來，艱難的等待第二次輝煌。
這些軟件企業成熟度和內外部不確定因素有什么關系呢？很多人看到這里已經想到，越成熟的企業，項目的內部不確定因素和部分外部不確定因素的風險性越小，因為它已經經歷了足夠的錯誤和痛苦，將足夠多的不確定因素和不知道因素所造成的風險減小到了很小。
現在談談外部不確定因素，外部不確定因素在很大程度上是不受項目經理所控制的，前面所舉的外部不確定因素的例子是少數可被控制的因素。將工作重點從項目本身轉移到控制外部不確定因素是項目經理成功運用靈活的項目管理的必要手段。
實際上，客戶清楚什么是競爭，不像內部不確定因素，外部不確定因素更多的取決于行業的成熟度，在中國，各個行業都在快速的發展過程中，不論是電信，還是銀行，或者是互聯網，拿電信行業來說，GSM正在逐步退出歷史舞臺，聯通2003年推出CDMA，中國移動也推出相應的3G產品體系，而4G的研究也正在進行中；處于這樣的競爭條件下的項目，對WCDMA、cdma2000和TD-SCDMA三種主流的3G技術標準的取舍，時間上的緊急性，技術的復雜性等方面都提出了很高的要求。這個時候，標準項目管理在很多方面會遇到很多困難，越來越多的不確定因素將標準項目管理方法的界限從不同的角度延伸，從某一點上開始，你必須找到新的方法去管理你的項目，可能這些方法還沒有被前人使用過。
項目計劃
計劃通常是痛苦的，耗時的，對于需求頻繁變化的項目來說是沒有價值的；在標準項目管理過程中計劃是重要的，沒有計劃項目經理和項目組將喪失方向和感覺，而對于靈活的項目管理中計劃也是重要的，但如何計劃才能將計劃變成有價值的呢？
對于中小型商業銀行的金融項目來說，項目的每一分，每一秒都是重要的，項目是否能多快好省的完成決定了商業銀行當年在當地市場的競爭地位，市場變化飛速，如果項目不能及時完成，一步趕不上，步步趕不上。所以商業銀行對于項目的期望和要求都很高。
當項目組遵循標準項目管理流程進行項目計劃時，客戶會說：“我們需要項目盡快完成，不然我們將不能夠完成今年的利潤目標，并且工商銀行在一個月后推行這幾項業務了，我們要在他們之前完成，你們的老總和銷售都向我保證過，可以在此前完成。所以不管如何做，你們現在開始寫程序吧” 或 “你們已經做過此類型項目，你們應該知道怎么做，計劃只會拖延時間，所以快點開始”。
在種種條件迫使下，項目組不得不在極短的時間內產生行之有效的項目計劃后進入開發。甚至沒有時間做詳細的需求。我們不得不面對這樣一個矛盾，一方面，需求頻繁的變化導致計劃純屬浪費時間，而另一個方面，我們必須做計劃。
標準項目管理流程的計劃包括大大小小十幾二十個計劃，從工作列表、甘特圖到時間安排、人員選擇，成本分析等等方面。我本人不想否定這些計劃的制定，這些計劃確實能夠有效的對項目進行規劃和控制，將風險降到小，成功率升到大。舉例來說：一個商業銀行整體解決方案的項目，經過和客戶的反復討論，綜合業務系統在保證其原本業務功能的基礎上，同時對客戶現有系統（如CRM，行長決策，OA，管理系統等）、信貸管理系統和國際業務（包括現有和未來需要的業務功能）提供端口和數據源，將綜合業務系統進行必要的改動和優化，對種種情況進行周全的考慮，然后制定一套完整的計劃和方案，再進入實施。這樣當然好，但在現實中國社會中，有什么樣的銀行允許你這么做？
項目活動和成績
標準的項目管理流程是以項目活動為基礎的，也是說項目按照要做多少事，先做哪件，后做哪件來決定的；當關鍵的項目活動確定后，資源得以分配，工作量和時間得以估算，次序也相應排列出來了。標準項目管理通常使用以以前做過的項目所總結出來的通用模版來完成初期的項目計劃。
而靈活的項目管理中，計劃的制定是通過確定要完成的目標和里程碑，但不具體到詳細的任務。新科技或需求不斷變化的項目中的項目經理清楚要達到的目標和一定要按時完成的里程碑，他所不清楚地是非常準確的任務，所以在此情況下，制定一個在任務列表的基礎上的完整而詳盡的項目計劃不切實際了。如果要這樣做，只會起到反效果。這大概是靈活的項目管理和標準項目管理之間微妙而關鍵的不同。
在靈活的項目管理中，通常有多種方法推進項目并解決項目中出現的問題，項目經理不能以機械的方法按照標準項目管理的方法來實施項目。而有豐富經驗的項目組成員也經常對不了解項目性質的項目管理層有抵觸。他們不喜歡對不確定的業務功能和系統功能作出承諾，因為他們知道這些需求會改變或正在改變中。可是，他們會對確定要按時完成的里程碑作出承諾，如果項目經理對他們如何做不太多進行干涉。
項目估算和承諾
在此類項目中，項目估算的關鍵點是相信項目組成員的承諾，而不是從上至下WBS的估算，只要能夠實現系統層面上對于客戶業務上的運作暢通，換一句話說：是將客戶商業運作上的要求在系統中實現，設身處地的在業務層面上為客戶著想。
這要求項目組和客戶不得不在整體上進行考慮，然后在細節方面逐步實現需求。在中國軟件開發項目中很常見的一個現象是客戶和項目組的考慮重點不同，導致誤差和困擾。如果項目組和客戶在同一個思路上思考，項目的難度會減小很多。這樣在計劃階段雙方很容易達到共識，而富有技術和業務經驗的項目組成員可以更好的發揮他們的優勢而達到雙贏。
你，作為項目經理可以把重點放在你的優勢上，協調、溝通、整合系統，保持它的完整性。
當然，基于此基礎上制定計劃和進度安排不是個容易的事情，因為系統中的各部分有著千絲萬縷的聯系，而一個大集成系統中的各系統之間也是相互依靠的。所以所有項目組需要有效的共同工作。
出于這些原因，項目計劃的網絡圖比甘特圖在計劃中更加有效，更能夠展現項目中可實現目標的途徑
