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一個甲方項目經理的自白
作者:網絡轉載 發布時間:[ 2013/9/17 11:56:52 ] 推薦標簽:

  基于個人工作經驗談一點,自認做的還行,但是也說不上,信息化領域高人輩出、藏龍臥虎,所謂長江后浪推前浪,江湖代有新人出,這里只不過說說自己的看法,描述一下個人對信息化的認識。

  做過乙方的項目管理,也做過甲方的項目管理,所以結合“圍城”內外以不同的角度對甲方項目經理這一角色進行了一些思考,個人認為,做為一名合格的甲方項目經理,應該有以下幾個物質,這里說的,只是合格的,的項目經理則是不同的標準,一直覺的的銷售、的項目經理、的咨詢顧問基本是天成+勤奮,缺一不可。

1、良好的溝通能力

  在項目實施的過程中,甲方項目經理溝通對象主要有三類:乙方、業務部門用戶、不同級別領導。

  那么在與這三類溝通對象進行溝通時,會出現一些問題。

  與乙方溝通時,乙方的水平參差不齊,遇到高水平的乙方省心,遇到乙方水平一般的,比較麻煩,因為對業務的不熟,他們會誤解關鍵用戶的需求,因為對技術的“執著”,他們會埋頭于所謂“技術難題”的研究,而忘記項目的主要開發內容,所以,與乙方的溝通很重要,第一,在他們出現偏差時,要告訴他們應該校正,第二,在溝通時,還得讓乙方認可你,所以溝通中,建立互信和權威,非常重要,而這完全取決于溝通技巧、豐富的項目經驗和還說的過去的技術水平。

  與業務部門用戶溝通的時,會出現的情況不同,業務用戶對業務很了解,但是在項目實施過程中,他們會出現兩種狀態,第一,認為信息化無關緊要,手頭的事多的是,很忙,不在意信息化的工作,配合上有問題,第二,在描述需求時,對需求沒有明確的概念,只能描述個大概,技術人員聽不懂,這時,需要發揮溝通的能力,讓業務部門用戶理解信息化的重要性,同時能夠將業務部門的業務語言讓技術人員聽懂,同時也需要引導業務部門人員理清思路,其實,這塊工作,如果乙方的實施顧問水平夠的話,是應該交給他們的。

  與不同級別領導的溝通,這一塊比較復雜,基本要看EQ了,第一,部門間難免有利益沖突,信息系統正好是個中介,第二、領導都很忙,怎么能讓領導忙中有時間把需要決策的事幫忙做好,所以與領導的溝通至關重要,技巧的要求也很高。怎么能讓各部門的領導支持項目,也不覺的煩是個技術活。那種讓老總壓各部門領導的做法,個人一直認為可以適當的用,但不能做為主要用途,如果作為主要手段,無異于“飲鴆止渴”,只能解決短期問題,卻帶來后患無窮。

2、的技術能力

  甲方的項目經理在技術能力上通常都有缺陷,這樣容易被乙方牽著鼻子走。舉個例子,人家說這個服務器不能用PC SERVER,必須用小型機,然后提出一大堆理由,還加一些風險分析—其實是“威脅”,這時,如果對技術不了解,也許答應乙方的方案了,因為不懂細節的技術,又怕擔責任。而事實上,用PC SERVER完全滿足需求,小型機比PC SERVER貴出的百萬白白的花掉了,大馬拉小車。還比如,有時很正常的需求,需要增加業務功能,不增加滿足不了企業需求,乙方說太難了,如果做要幾十天上百個天,甚至說做不了,更有甚者,會說實現了這個需求會對企業管理有問題、會對其它已經完成的模塊造成很大的影響,而事實并不是,這時,如果技術底蘊淺,被忽悠了。做出的系統不能很好的滿足用戶的需求,對項目的質量有影響了。所以,一個甲方的項目經理必須有深厚的技術能力,才能從技術上把控項目,維護企業的利益,同時把項目做的盡量好。

3、的策劃協調能力

  一個大型的信息化項目,從選型、啟動、實施、驗收、運維,期間有大量的工作,每個階段又會分成N多會議、N多測試、N多協調的工作。那么如何對這個項目進行統籌策劃?如果協調團隊成員、爭取公司資源、爭取領導支持,做好這件事呢?策劃和協調能力非常重要。

  其實,信息化項目都是這樣,啟動后,沒人管你了,乙方一心想著少干活、多拿錢,這不是他的錯,這是一個獨立核算公司應該做的,而甲方企業的領導已經宣布支持項目了,下面的活,基本上是甲方項目經理的事了,如何把整個項目計劃好、并按計劃推行,如何在項目的不同階段梳理計劃、修正計劃、推動項目,是非常重要的。很多甲方經理,尤其是大型信息化項目的甲方經理,死在這一步了,從這一刻開始,如果不能掌控項目,被項目帶著走,基本會死的很難看了。這是策劃能力的需求。

  協調能力,主要是指,能夠在不同的階段,協調不同的人、不同的資源真正投入到項目,做到各自的貢獻。注意,協調其實有兩個含義,第一,把人、資源安排好,第二,要讓人、資源發揮作用,達到目的。經常在項目中會看到,人是來了,心沒來,糊弄糊弄回去了,有的項目經理抱怨業務部門的人不積極,其實根源在自己。

4、細心

  細心也隱含著主動的意思,尤其對于項目中隱含的問題要細心的及時發現。對于,一個信息化項目,其實的責任人是項目經理,出了問題找不到借口的是項目經理。而乙方為了快速結束項目,會把一些隱患回避,業務部門的同事因為只是參與,沒有責任,所以不會很積極的去發現問題。所以,甲方項目經理必須去細心的分析項目,找到隱含的問題,如果在系統上線了,乙方撤離現場了,才發現問題晚了。仔細想想,經常做項目的同事應該都有過,項目驗收了,實施人員撤離了,卻發現問題不少,或者問題挺嚴重,這時想再找人維護,比登天還難,要不是人不來,要不是加錢,請選擇。當然,如果遇到職業素質良好的乙方,另當別論。

5、杰出的團隊帶領能力

  作為甲方項目經理,需要帶領導團隊進行長達半年到N年的項目建設過程,這么長的時間里,如果能做到計劃有人執行、分出的工作按時完成有一定難度,這時主要決定于項目經理的個人能力、為人,只有建立起信任,讓大家都信服你,工作才能推進下去。其實,這也是選擇項目經理至關重要、不可或缺的一點。這里也千萬不要指望高層領導的力挺,靠高層權力獲得的暫時領導權在大家心中不會長久。

6、學習能力

  信息化項目涉及范圍廣,從技術的角度,開發工具種類多、開發架構多,從業務的角度,可能做的是財務模塊,明天做的設備管理模塊,也許以前對某些知識比較了解,可是總有不了解的。所以項目經理必須要有較強的學習能力,只有自己了解了,才能有效的管控項目。觀察身邊的項目經理,不管是乙方的不是甲方的,哪個不是學習能力強、博學的呢?常有人說項目經理不需要懂技術,懂管理行,不敢惡疾茍同,舉個很簡單的例子,有一個新的需求提出來,如果不懂技術,你怎么知道能做還是不能做,做的話需要多大的投入呢?如果讓技術顧問或者技術經理還評估,那要項目經理還干什么呢,技術經理也可以管理,也可以協調人啊,讓技術經理兼顧項目經理不得了。

7、決策能力

  尤其在甲方,有的項目經理喜歡事無具細,一律報領導定奪,主要是怕擔責任,這樣的項目基本上不會成功了。做為項目經理不決策,還叫什么項目經理,重大事情找領導行了。只要做好項目才是終目的。以前遇到有的項目,啟動時大家談到ERP必須是一把手工程,結果小伙逢會請老總,請經理,搞到后來,什么會領導也不來了,狼來了的故事地球人都聽過。

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