四．項目工作量預估和問題分析（這是難的工作）
這個問題直接決定項目周期的長短和人員的投入及調配，也是項目經理難定的一個量，需要在實踐中不斷積累經驗。一般是按調研后的需求分析說明書來確定工作量，根據各個模塊的難度和開發量決定投入的人手和時間，預估項目中的問題難點，包括技術瓶頸、負載壓力等。很多問題的發現和預估則靠多年的工作經驗。
這方面內容是項目經理爭取優勢資源配置的重要依據，所以有些技術難點不防有限度地夸大一些，但牛皮不能吹破了，不然以后領導對你的印象是夸大其辭。
筆者有一次向領導申請公司牛人來負責軟件中的權限設計，將話說過頭了，結果領導聽后反駁了一把。日后筆者再向這位領導申請資源時，領導遇到自己不懂的技術，總會去問問其他同事后再答復筆者，而不是之前那樣，筆者提什么要求都當場一口答應。讓筆者花了半年以上的時間才重新建回了信任關系。
項目工作量的預估要在熟知需求的基礎上，沒有太多經驗的項目經理一定要多讀幾次需求說明書，明了客戶的需求重點和關心的結果，有經驗的項目經理都會關注需求說明書，更何況是經驗不多的項目經理了。對需求說明書中有疑問的、有岐義的一定要標注出來，和相關人員討論清楚，甚至和客戶談清楚需求點，以防出現方向性錯誤。
五．項目工作計劃（這是核心的工作）
本項目的工作計劃，包括資源的申請、人員的搭配、團隊的組建、開發進度的安排，計劃分期的重點，如第一期大約到什么時間，主要完成的任務是什么，需要投入什么樣的人，各自負責什么。
注意時間點的把握，如果項目實際進度和計劃的時間出入較大，項目后期將非常被動。筆者提供一些參考數字：一個半月以內的一般多報一個星期，三個月內的一般多報兩個星期，半年以內的一般多報一個月，一年以內的一般多報一個半月到兩個月，為項目預留出足夠的時間。
在國內，軟件廠商簽約時都處于劣勢地位，明知道時間很緊，為能順利簽下合同，也不會向客戶提出因對需求理解不準而導致的項目時間推延，怕客戶認為我們不專業而丟單。項目經理如果不能在規定時間內完成任務，項目如果因為一個不可控的風險導致項目時間不足乃至失敗，則項目經理的壓力非常大。所以安排工作計劃，要預留出時間以備處理意外事件。
六．項目推進計劃
這部分是寫客戶現場的推進計劃，包括什么時候提交什么東西給客戶，現場工作的重點是什么，需要客戶怎樣配合等。還有項目的驗收思想和驗收時的問題及注意點，比如采取整體驗收還是分期驗收，還是分模塊驗收或分批驗收，驗收時要找誰，需要哪些人配合，驗收時應注意什么問題、如何避免等。有了上面的分析后，制定執行計劃水到渠成了。所以大公司往往將高薪發放有發現問題、分析解決問題的人才，對編程人員的薪水往往差一檔次了。
這部分計劃可以擴充和細化后提交客戶，讓客戶也明白什么時候我們的軟件會開發到什么程度，什么時候需要他們什么樣的配合，不至于項目組進場打亂他們日常的工作安排。客戶有了這樣的計劃書后，都會提前安排自己的工作，到時對項目的配合力度更強。
筆者的計劃書一般寫兩頁多一點，多不超過5頁，把握重點難點，又對客戶進行較詳細的初步分析。不論是和公司的領導談項目的進度安排，還是和同事及項目組成員布置具體任務，大家心里都有數，知道下一步要做什么。這樣項目只要不發生大的意外和方向性的錯誤，一般都會處于筆者的預期和控制范圍內，項目失敗的風險盡可能地降到了低。
