本文介紹了管理一個軟件產品與管理一部電影作品的若干對比，然后討論了從成功項目中獲得的四種軟件管理方法。
使用傳統的工程管理原則管理軟件項目是很難取得成功的。把軟件管理的挑戰與制作一部動作大片進行比較，我們會發現很多有趣的觀點。兩者的管理問題都集中在在受經濟因素制約的環境下進行復雜的集成知識產權的開發。本文介紹了管理一個軟件產品與管理一部電影作品的一些對比，然后詳細介紹了從成功項目中獲得的軟件管理的四種方法。主要的推薦做法是使用指導性的領導方式，而不是傳統理念上的事無巨細的計劃-軌跡領導方式。
在我的職業生涯中，我有機會觀察并評估了上百個軟件項目，它們廣泛覆蓋了各種工業和應用。一個顯著的成敗決定因素是在項目從初始到被用戶接受的過程中所采用的項目管理方式。
根據我的經驗，如果軟件項目管理者使用更像是管理一部電影作品的方式，而不是管理一個工程產品的方式，那么他們似乎更容易成功。“胡說！”有人可能反對。“軟件項目需要更多嚴格的工程管理，而不是更少！”在你發表你的言論，向權威發出挑戰以前，請考慮以下觀察資料：
大多數軟件權威不需要物理定律或者物質屬性來制約他們的問題及其解決方案。他們只是受到人類想象力、經濟因素的制約，以及當他們獲得一些可執行程序時，他們受到運行平臺性能的制約。一些嵌入式軟件的開發者顯然是例外者。
在一個軟件項目中，你幾乎可以在任何時間改變任何東西：計劃、人、預算里程碑、需求、設計、測試等等。需求——可能是我們的工業中被嚴重誤用的詞——很少能描述出真正需要的任何事情。一切幾乎都是可以協商的。
軟件產品的評估和衡量沒有原子單元。經濟性能（在服務行業中更為典型，評價為性價比）被證明是好的成功的度量手段。質量的大多數方面都是很主觀的，比如可維護性、可靠性以及可用性。
這些觀察結果對電影制片人同樣適用，他們是有規律地創作獨特的、復雜的、只受視角和人類創造性制約的知識產權作品。我假設電影作品的經濟性能與軟件項目的經濟性能是相似的：從2000年起，只有三分之一作品的發行帶有時間或經濟上的可預言性。1我知道這些觀察在使用工程理念來制造飛機、橋梁、心臟移植管、核反應堆、摩天大樓以及衛星的項目管理者看來是不入流的（除非這些工程項目包括重要的軟件內容或是空前的，的系統）。
好的，有人可能會說，軟件只是一個未成熟的工程分支，在我的職業生涯中，大約每五年軟件項目的底層技術要翻新一次。這些翻新包括語言、結構模式、應用、用戶界面、計算平臺、網絡、環境、過程以及工具。這種快速持續的進化將要放慢了嗎？目前還看不出這種跡象。人類想象力和市場作用仍是非常強大的。
像電影工業，我們需要有資格的建筑師（導演）、分析家（編劇、設計師）、軟件工程師（產品工作人員、編輯、特技制造者、演員替身）以及項目管理者（制片人）。還是和電影工業一樣，我們必須使軟件成為可執行形式（弄到膠片上）來切實進行進度和質量的評估。在我們發現什么可用什么不可用的過程中會產生大量的碎片和重復工作，然后我們把很多人的貢獻集成為一個緊密集成的知識產權作品。
我所認識到的是，軟件管理應被更精確地描述為軟件經濟的一個分支，而不是軟件工程。軟件管理者每天的決定（正如電影制作人每天的決定），主要是由價值判斷、成本權衡、人為因素、宏觀經濟趨勢、技術趨勢、市場強度以及時機控制的。軟件項目很少注重于精確的數學、物質屬性、物理定律或是其他已經建立的成熟的工程原則。
我希望這一對軟件-電影的對比刺激了你的神經，使你想繼續讀下去。如果想了解更詳細的對比請參考 Paul Graham 的論文。2下文著重介紹的是一些從軟件項目中獲得的斷言，這些項目包括了我在25年多的時間里在軟件項目管理領域跟從、領導、實踐、指導的少數成功軟件項目和大量不成功軟件項目。
迭代的方法
造成軟件集中型項目的低成功率的原因之一是傳統的項目管理方法不鼓勵進行指導和調整以緩解以下問題的不確定性：
問題域（用戶究竟想要或者需要什么）
解決域（何種結構和技術的組合是適用的）
計劃域（成本和時間制約、團隊組成和生產力、涉眾交流、遞增結果序列等等）
我們需要一種更為動態和具有適應性的方法來思考軟件進程和質量管理的問題，這種方法應當適應成功項目的模式。當今的現代軟件管理方法3-5 通常被稱為迭代 開發方法。在現今充滿不確定性的軟件應用程序、產品和服務開發的雷區中，迭代方法指導了軟件項目，而不是遵循一個精確的、長期的計劃。按時間和預算計劃成功發布軟件產品需要一種發現、生產、評估和指導性領導方式的進步的混合。“指導”一詞意味著積極的管理參與，經常的過程矯正以產生更好的結果。所有涉眾應該通力合作，集中實現不斷前進的目標。
作為一個被廣泛接受的現代迭代開發過程，IBM Rational Unified Process，6 為一個更為平衡的發展提供了一個框架，這一發展是鼓勵對不確定性和風險進行管理的。它的生命周期包括四個階段，每個階段都有可演示的結果：
1.起始：遠景和商業案例的定義和原型設計
2.細化：對架構基線進行集成、論證和評估
3.構建：對有用的增量進行開發、論證和評估
4.產品化：可用性評估、終產品以及發行
階段的名稱表現了項目的狀態，而不是從需求到設計到編碼到測試到發行的基于順序性活動的項目進展。
我們把這一迭代管理方式稱為基于結果的，而不是基于活動的。在軟件世界中，真正的結果是可執行程序。其他的任何東西（需求文檔、用例模型、設計模型、測試用例、計劃、過程、文檔、檢查）都是次要的，而且只是實現目標——一個可執行的軟件程序——的手段的一部分。回想你做程序員的日子：當你在建立一個模型、畫流程圖草圖、推理一個狀態機的邏輯或是寫源代碼的時候，你知道你只是在思考和集成一個抽象方案。只有當你編譯、鏈接和執行時方案才變得切實可行。項目管理者應該有同樣的感覺。當你評估一個計劃、模型、文檔或一些其他不可執行的表現物的美好和出色之處時，你只是在推測項目質量和進度。電影制作人對劇本、情節串連板、背景設置以及服裝設計的感覺也是如此。他們著力于影片的每一個鏡頭，使得電影成為可以判斷總體集成效果的實體。
精確度與準確度
在一個成功的軟件項目中，每一個開發階段都加深了對發展計劃、規格說明和完整解決方案的理解，因為每一個階段都延伸了可執行序列和團隊對競爭目標的認識。在生命周期中的任意一點，次要工件的精確性應與這種理解相平衡，在詳細程度上保持一致，相互之間保持一定程度的可追蹤性。
精確度與準確度之間的區別（在軟件管理的上下文中）并不是它們看起來那樣小。軟件管理充滿灰色的區域、情景依賴性以及不明確的折衷。對的軟件管理者來說，理解精確性與準確性之間的區別是一種基本技能，因為他們必須準確地對投資、風險以及變化帶來的影響進行預測。未被證實的精確度——在需求或是計劃內的——實際上是造成阻礙成功的潛在而微妙的因素。大多數時候，早期的精確性是不誠實的，造成了有比實際上更多的進展和更高的質量的假象。不幸的是，很多項目發起者和涉眾要求這種早期精確性和詳細性，因為這給了他們對已經取得的進展的（虛假的）安慰。
我在軟件工業中所見的常見的失敗模式之一是開發有五位數精度的規格說明，而涉眾其實對問題、方案或者計劃只有一位數精度的理解。延長建立一個精確的需求理解或詳細的計劃的時間實際上耽誤了對架構上更重要的問題的理解。你曾經做過、修改過、痛苦地回顧過多少厚度嚇人的需求文檔或是詳細的管理計劃呢？而幾個月后當項目取得了有實際意義的可演示的進展，加快了涉眾對實際的權衡的理解時，你又要全部重新檢查這些文檔和計劃了。這種普遍現象在我們的行業里被稱為刨光廢物。
