如何看待項目管理流程？
"項目管理流程"是管理項目的工具之一，不是管理本身，更不是項目管理的目的。
項目經理不能為了流程而流程。項目經理的工作內容我前面說過是"識別并管理風險"，而"項目管理流程"是在項目經理識別風險后作出的管理風險的選擇。
不同的項目，項目風險也不同。
同樣的項目，不同的項目經理，識別出的風險也不同。
同樣的項目，同一個項目經理，面對不同的客戶方負責人，面臨的風險也不同。
同樣的項目，同一個項目經理，同一批客戶方負責人，不同的項目組成員，包含的項目風險也不同。
所以，我認為管理同一個項目可以有不同的流程。但不是要項目經理每次接手一個項目創建一套全新的流程，而是根據不同的項目風險，選擇適合的流程。事實上，項目流程的基本框架可以變化的地方并不多。另外還要能理解，即使采用完全相同的項目流程，處理流程各個環節中所涉及的具體問題的方法和時機仍然有很大的不同，所以即使采用同樣的項目流程，也不能保證一定會降低項目風險。重要的是"活學活用，融會貫通"，流程、項目管理軟件、文檔等等都是項目管理的工具。
如何確定項目資源投入量？
一個項目投入的資源有很多不同的內容，我只想談談關于開發人員的投入。有些公司的做法是項目經理、系統分析工程師根據客戶需求估計一個人數，公司根據資源情況確定投入哪些人、什么時候投入、投入多少人。
我有幾點是不理解的：項目經理、系統分析工程師確定項目組人數的標準是什么，僅僅憑需求可以估算需要的人數嗎？在公司不把成本控制指標下放給項目經理的前提下，項目經理憑什么決定要用多少人？在項目經理和系統分析工程師不了解開發項目組有哪些可用人、他們的具體技術背景、性格、合作默契度等情況下，憑什么決定要用多少人？需要給客戶報價是另一回事。
我希望項目經理能夠明白，項目人員的匹配有一個佳的匹配范圍，超出這個匹配范圍的人數對項目是有害的，而且多要人可能比少要人對項目的風險更大，一次性投入和分階段投入人員采用的管理方法是完全不一樣的，實踐證明用追加人員的方式來追趕已經延期的項目進度往往會造成延期的更久。
大家可以思考一下，為什么項目經理和系統分析工程師在確定開發人數時傾向于盡可能的多要？而在項目延期時，項目經理采用多的方式是追加人員？
如何看待客戶不斷的需求變更？
首先要明白兩點：一是，需求變更是不可避免的；二是，客戶是理性的。
關于第一點，應該沒有異議。第二點實際說了兩層含義，一是，客戶提出的需求變更是有理由的；二是，實現需求變更的方式和方法是可以和客戶溝通，達成一致的。
如何理解"溝通"？
從某種意義上說，相當大的一部分需求變更和項目問題都是由溝通不充分產生的。影響溝通的主要原因為：
1、信息不對稱。提出需求的客戶和系統的終用戶信息不對稱（甚至有時候，我們從一開始得到的是錯誤的需求），我們和客戶之間信息不對稱，業務分析人員和項目組其他人員信息不對稱，系統分析人員和程序開發員信息不對稱等等；
2、人的惰性。人的惰性決定了：有些客戶不會認真看業務分析文檔和需求分析文檔，甚至不會認真參加討論；有些程序員不會認真看設計文檔，不努力去理解業務知識；我們的文檔沒有記錄所有的重要信息，沒有根據變化進行時時的修改和更新；
3、選擇了不恰當的溝通方法。我們沒有選擇有效的溝通方法與客戶進行溝通；項目組內部沒有有效的溝通機制。
4、時間約束。項目是在一定的時間約束的前提下開發的，而另一方面是客戶往往沒有專職人員，客戶的時間不是隨時都可以被占用的。
