決策-選擇路徑和指引方向
決策重要的作用是當存在多種選擇路徑的時候，根據自己的戰(zhàn)略目標來選擇適合的方向。當決策出現失誤后期付出 再大的努力仍然很難再取得成功，因此決策是IPD重要內容。在初期對決策效果影響大的是決策人的水平，因為在非結構化決策的時候決策效果往往更多的是依靠專家的經驗，有經驗的專家往往會給出有價值的路線和方向。但每個人往往又會犯經驗主義和習慣思維的錯誤，因此團隊的評審是科學決策的一個重要內容，在重大決策的時候還必須要依賴數據來做科學的分析。
決策本身仍然是需要目標驅動的，先驅動目標，是考慮短期目標還是長遠目標，有了目標再結合歷史數據進行分析。綜合 考慮影響目標各個因素的影響和權重，進行科學的分析和決策。在產品開發(fā)的整個生命周期中，每一個技術和方案的選型或者每一個階段或活動都會涉及到決策，我 們要做的是通過科學的決策保持產品開發(fā)不偏離目標和方向，因此階段評審是重要的手段。
產品開發(fā)的每個階段本身是一個完整的項目，應該有明確的目標和輸入輸出，通過階段評審的方式可以更好的提前發(fā)現問題和釋放風險。通過產品開發(fā)各活動中重要角色的專家科學決策，來保證不偏離并有效的保證總體進度。
項目小組構成-以產品驅動的跨職能團隊
項目小組構成是產品開發(fā)流程的關鍵要素，一個高效的項目小組極大的增加溝通，協作和決策。在矩陣型組織中都會存在 項目和職能兩條線，但產品終的開發(fā)都會體現到項目，體現到多個項目之間的并行和協調。一個產品的開發(fā)可能包括了工藝，設計，物流，市場，用服等多個職能 部門組織。為了保證涉及產品多項目之間的系統，必須有一個核心的項目小組，項目核心小組更好的體現產品開發(fā)的思路，管理和項目相關的所有任務。職能部門的 目標是提供資源，培訓資源，而項目小組目標是利用和協調已有的資料，完成產品開發(fā)的整個過程的并行和協調。
IPMT集成產品管理團隊是決策層，重點是發(fā)揮專家優(yōu)勢，提供高層的決策。PDT產品開發(fā)團隊重點是依據結構化的產品開發(fā)方法和過程管理進行產品的開發(fā)，貫徹和執(zhí)行IPMT的戰(zhàn)略。
開發(fā)活動結構-流程必須結構化
當我們在想發(fā)明創(chuàng)造是基于個人一時的靈感的時候，TRIZ理論告訴我們新發(fā)明創(chuàng)造仍然有一定的規(guī)則和步驟可?。產品開發(fā)被看作是一門藝術，依賴的是創(chuàng)意和靈感，但是社會分工的細化和產品本身規(guī)模的擴大，產品開發(fā)已經不是單純的一個人可以完成的任務，更多的需要的是多組織，多團隊的并行協作。而要實現這種異步模式，讓大家保持相同的步調，則必須導入結構化的產品開發(fā)流程。
對于流程沒有結構化的公司，整個開發(fā)過程是隨意的或者是過程是不受控制的，各個項目小組都各自定義自己的流程，這 樣在產品開發(fā)中好的經驗和實踐很難得到組織級的共享。結構化流程的一個重要目的是提取經驗，固化到流程中，保持跨職能組織的協調和一致。但是固化不是僵化，很多公司定義了結構化流程，但是沒有得到很好的貫徹和執(zhí)行。改進需要文化上的變革，沒有很好執(zhí)行的原因有很多，但關鍵問題還是在沒有形成一種全體參與的，持續(xù)改進的文化和價值觀。
流程雖然被貫徹執(zhí)行了，但是并沒有產生我們期望的效益。企業(yè)怕都還沒有順暢卻推出一個跑的流程，或者說咨詢顧問公司生搬硬套的把其它公司的實踐用進來，大刀闊斧的進行流程變革。在企業(yè)面臨的實際問題沒有解決的時候，推出再宏觀的規(guī)劃都是徒勞，組織和個體對流程都有個取得效益的預期，超過這個預期則會喪失改進的激情，流程僵化變?yōu)楝F實。
PACE方法中的結構化流程分為幾個等級，首先一個產品開發(fā)流程被分為15-20個主要步驟來定義。在每一個步驟 中又分為10-30項任務，規(guī)定每一個任務如何在公司中得以實施。這些任務有標準的模板，指導書，規(guī)程和出入口準則的定義。對于每個任務還可以進一步細分為開發(fā)活動。對于不同產品的開發(fā)流程，步驟和任務一般都應該是相同的，但具體的開發(fā)活動則可以不同。
開發(fā)工具與技術
過程的形成是流程+方法工具技術+人。開發(fā)工具技術和相關的信息系統大的作用是對結構化的流程進行固化，將隱 性的知識轉換為顯性的知識。對于產品研發(fā)管理兩條主線是IPD+CMMI，而且這兩條需要更好的結合起來。IPD重點是在產品層面，需要考慮開發(fā)出來的產 品本身好賣。而CMMI重點在過程管理方面，是要保證能夠開發(fā)出高質量的產品。因此PDM，項目管理信息系統，CMI過程管理系統都是強有力的支持工具和輔助決策工具。
一個企業(yè)產品研發(fā)過程中要根據商業(yè)目標來驅動組織目標，根據組織目標來驅動具體的產品開發(fā)目標和項目目標，因此QFD可以作為很好的一種結構化決策工具。很多問題往往并不是工具技術的問題，而是思維和意識轉變的問題，文化的問題。如果我們的思維意識沒有轉變過來， 結構化決策流程和方法論沒有形成，用再好的工具也達不到效果。
產品戰(zhàn)略流程
產品戰(zhàn)略同樣也是產品開發(fā)中重大的決策，直接影響到公司的效益和核心競爭力。如果規(guī)劃的產品質量有問題或延期往往是項目層面出問題，但是如果出現的是不好賣或者沒有取得預期的效益，則是產品開發(fā)過程問題，是產品戰(zhàn)略上出現了重大的偏差。企業(yè)新產品的研發(fā)需要根據目標驅動，而這個目標是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，風險和收益并存，短期效益和長期效益并存，起跑速度和加速度，這些矛盾都必須在產品戰(zhàn)略中得到明確。
引入組合項目管理，風險收益分析模型，項目篩選的目的是給決策層提供做戰(zhàn)略決策需要的各種基礎數據。一個企業(yè)的資源是有限的，不可能對所有產品或項目都開發(fā)，而每個產品或項目都會影響到公司的風險收益，短期長期利益。企業(yè)關注短期利益解決生存的問題，企業(yè)關注長期利益以解決發(fā)展和加速的問題，企業(yè)在不同的發(fā)展階段或制定出各不相同的戰(zhàn)略規(guī)劃。
產品戰(zhàn)略真正的將公司的總體經營戰(zhàn)略和產品開發(fā)戰(zhàn)略聯系起來。在PACE中給出了產品戰(zhàn)略的框架，一個產品戰(zhàn)略愿 景必須回答三個問題：公司的目標是什么？怎樣實現目標？為什么它會成功。產品戰(zhàn)略是一個總體路線圖，類似于知識地圖，它可以使每個產品開發(fā)人員認識清楚他們現在的位置和他們想要達到的目標位置。
技術管理-積累和創(chuàng)新
一個企業(yè)首先要搞清楚自己的核心競爭力在哪里，是市場，物流還是說研發(fā)產品本身。當我們的競爭力體現在產品本身的 時候，核心技術顯得更加重要。只要具備了這些核心技術，降低了產品開發(fā)在技術上的風險。我們往往容易犯的毛病是只注重市場，訂單而忽視了產品和技術 本身。但是只有具備了核心技術才使企業(yè)具備了長遠，穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展的推動力。
在技術上的投資必須具備前瞻性，特別是對新技術的預研。許多公司由于不具備核心技術，或者說在關鍵技術上出現意外，而導致整個產品開發(fā)的無限期延期，失去市場。
管道管理-集中優(yōu)勢兵力到優(yōu)勢項目
通過核心小組構建，階段評審和結構化流程的推廣，可以使企業(yè)迅速的將單項目產品推向市場。但面臨市場激勵競爭，企 業(yè)往往開發(fā)的是多種產品，同時運行的是多個項目。在面臨這種情況時候，首要問題是要做好產品戰(zhàn)略與項目管理，職能管理之間的協調。這里面協調的重點是戰(zhàn)略平衡，管道的負載量和項目職能間的溝通。
管道管理的作用是平衡和協調，首先在戰(zhàn)略上的平衡需要設定各種機會和目標的優(yōu)先級，同時需要基于TOC約束理論 來考慮管理的負載。通過結構化的流程，階段和階段評審的引入可以更好的實現資源的分配和微調。階段評審已經從單項目的關注轉移到多涉及多產品和多項目的關 注，只有關注多項目和優(yōu)先級，才可能根據目標進行更好的資源調配。
我用80只海龜換來了35匹賽馬，引入了管道負載機制后可以更好的實現集中優(yōu)勢資源到有價值的產品和項目上。管道管理在容量一定的情況下，第一需要考慮保持管道本身不空閑和隨時都有一定的飽和度。第二是要對優(yōu)先級低的產品或項目在管道流動過程中逐漸的篩選掉。在 產品開發(fā)前期必須對產品和項目規(guī)模有較為準確的估算才能夠更好的計劃管道的容量，管道中只有硬性任務和軟性任務更好的搭配才能創(chuàng)造大的效益。
