象大多數的故事一樣，這個故事也發生在很早以前。但是當我談起它的時候，傷疤依然疼痛。我曾經在一個軟件開發團隊工作過，這個團隊拼命的想生產一個產品，或者是只要能使用的任何東西。由于過去項目的失敗，這個團隊盡管許多基礎建設已經到位了，但是卻缺乏成功的向導和跡象。你可以說這個團隊存在，但是缺乏清楚的組織結構和許多達到成功的必要的商業要素。這個團隊的使命和眼界被一個受過良好教育，可是很可能沒有經驗的新弄得墨成一團。
至于商業需要，它們一直在那兒。幸運的是，操作系統滿足了穩定的小需要。但是同樣遺憾的是，這些系統并不能適應快速改變的環境，而且在許多年后，也超過了它們的平均壽命。為了替換這些老化的主機，執行者提出了一系列的 “改進創新”。執行這些創新對開發團隊而言，幾乎不需要優先級考慮并且甚至只需花費更少的錢。
許多內部的項目不過是在重復著勞動和競爭。“買一套ERP軟件，定制它來滿足我們的需要”，“為什么我們要重新發明輪子呢”。那些是來自團隊內的經常的喊聲，也是一個來自企業失敗項目的教訓。經過了與巧舌如簧的銷售人員一道玩若干回高爾夫和共進幾次兩小時的午餐的結果是為一套ERP軟件投資幾百萬美元。但是那只不過是買License的花費。
模型、標準和認證
“我喜歡用老軟件，為什么我一定要改變？”，用戶、軟件開發人員、需求分析師、項目經理和股東都面臨著對即將到來的變化的相互間的抵制。
明顯的，需要正規的項目管理。而執行管理層選擇了CMM作為銀彈工具。“只要這樣一個基礎組織位，所有的項目可以成功的、一致的完成。我們需要工作組在6個月之內達到CMM2認證。”起先，這些指令都被忽略或者輕視，但是執行管理層通過中層管理者的獎金來施壓。
通過和一個成熟的開發團隊的比較來提高自己看起來比填寫一個空白的過程文檔更容易。復制他們的制度和過程看起來也是一條可以達到CMM檢查表的捷徑。“讓我們改變這些文檔的頁眉、頁腳，拿來為我所用。”由于執行者又要實施另一種模型ISO9001，所以這個策略并沒有起到作用。從這個前提出發，“文檔化你所做的，并根據你的文檔去做事”，一條粗線被畫在了文本流程和實際操作之間。
在運用了CMM差距分析檢查表后，這些結論發展成為了一個CMM項目計劃。因此什么是這個團隊應該建造的呢，過程或者產品？項目計劃和項目跟蹤與監控的關鍵過程域的執行逐步演化成了現存的項目辦公室。但是卻遺失了執行這些過程的技巧。
組織了解了越多的成功的開發團隊，他們需要越多的啟發，使他們能夠看到“隧道的盡頭”。他們不得不補充工作團隊的技能。“求你告訴我們為什么我們的小孩這么丑陋。但是如果我們放棄了，我們要回到項目的混亂狀態去。”于是他們花費很大的價錢請咨詢機構來調查。在預算被耗盡的幾個星期之后，他們拿出了一個報告，描述了他們需要什么樣的過程和技能。但是如果沒有一個有悟性的講解員去把這些咨詢報告翻譯成簡單的操作，那么這份報告好像講給聾子聽了。
為了增加復雜度的層次，不斷變化的公司戰略和新的創意壓迫著全方位的預算。當這個團隊對增加一點又減少一點這樣反反復復的投資提供感到氣急敗壞的時候，他曾尋找過促進項目管理知識交流的更劃算的方法。有一個方法是去補充合同制的雇員。這個策略持續了一段時間，大量的知識在領導、項目管理專業人員和以前公司的雇員間交流。這個方法看起來能滿足目標。但是在大多數的團隊里，個人沖突是屢見不鮮的，并且很可能這個項目的領導被要求離開。在招聘某個替代職位的過程中注意到一些個人的特點將會得到一個更能與團隊協調的候選人，但是雇傭期會比較短暫。當預算同市場的薪酬等級相比，不具有競爭力時，“別處的牧場更綠”。更多的嘗試提供了更多的回報，并且知識交流還在繼續。
自我與策略
很多執行主動性與指示或與一般理解互相沖突。這種沖突之一可以是當項目過程需要資金和人員支持時，發現追加預算和人員已被凍結。在此例中，“起伏波計劃編制”允許“現實主動性”超出現有項目的預算。同樣，許多軟件解決方案至少在服務器結構上受限于共同的“摒棄微軟哲學”。在那時，亦如是，軟件商銷售中間產品，數據庫軟件升級到視窗系統，而很久以前則是把應用程序接口到不同品位的UNIX。關于微軟服務器在共同結構上的使用，“通用技術結構總署”強制推行美國產業工會聯合會標準的認可程序。
悅耳的講座
一個關鍵項目與項目部的發起人離開了，使推進要素停止運行了一段時間。替補執行者帶來了很好的經驗財富，如同一個出色的發起人一樣。但是，進行了一年以后，法人層又進行了改組，那位經驗豐富的人選成了一位賭金保管員，而不再是主管。在一個新的組織結構和運行環境下，開發小組發現他們服務于同樣的客戶，而且更多了。這導致了執行委員會成員的變化，關鍵優先權置實體于變化控制程序。期間，此屬于“企業資源計劃”的公司與同組織一個大的公司結合，并改變了聯系和方向。這種結合將涉及一個導致大部分結構重新設設計的工程
的基線
組織結構是一個脆弱的矩陣，由職能經理構成，他們保持預算并使前景復雜化。雖然項目節奏一直在變化，但它持續地受到項目管理小組監督并在需要時向任何一位匯報。該小組當前全部由法人和合同專業人員組成，他們為客戶提供產品的文件。有著如下領域：變更，風險，范圍管理的項目管理機構，小組正在由項目向客戶需要的交付項目轉變。但缺少了什么呢？
何去何從
，項目部嚴格地關注于項目。日常變化例如“企業資源計劃”軟件結構影響了許多項目和大量的產品發布。小組正緩慢地朝著部門領導靠攏，但項目內部依存的概念卻相去甚遠。這種觀點將為項目部的管理者提供一個清晰的理解本部門內部所有項目變化帶來的的影響
自從關鍵人物掌握了許多項目所需的能力，人力資源混亂是經常發生的。交叉訓練，合同資源以及任務思考的主動性正在進行但卻未列入進度表。
如果這個軟件開發團隊要穩定發展，他們的成功依賴于高效的信息傳遞和領導能力。這一點的確重要，因為這個團對已經是銷售、市場和信息服務行業中的一分子了。新的企業領導來源于市場杠桿的調解。一些人預言研發小組要能按市場需求，適時地生產高品質的產品。然而那是矛盾的嗎？
一位具有14年的管理經驗的項目經理，涉足領域包括航空、銀行、咨詢、政府、保險、后勤、非營利項目以及垂直運輸等方面。他在如下方面提供咨詢：計劃與配置管理，過程改進，系統結構，e網知識，客戶需求以及管理咨詢等。
