下面我們來逐個分析這三個問題。
A． 偏離分析
回答問題1/的分析稱為偏離分析，偏離是指在給定時間的實際累計積分與計劃累計積分之差，即
DPT = AAG ?C PAG
其中：DPT為偏離，AAG為實際累計積分，PAG為計劃累計積分。
所以，若DPT > 0， 則表示計劃超前了；反之，若DPT <0，則表示計劃拖延了。
偏離量 DFR = （DPT / PAG）* ，若DFR <0，則DFR是計劃拖延量；反之，若
DFR > 0，則DFR是計劃超前量。例如，項目EXP在6月底時
DPT = 41-51 = -10
DER = -10/51* = -19.61%
說明計劃是拖延了，拖延了19.61%。有時用工作量表示偏離量更直觀，根據偏離、偏離量和積分的定義，顯然有
DERw = DPT / 100 * WRKt (人-周)
式中：DERw為用工作量表示的偏離量
WRKt為項目的總工作量
同樣，DERw <0， 表示拖延量；DERw > 0，表示超前量。用于本例的情況，
DERw = -10 / 100 * 100 = -10 （人-周），即計劃拖延了10個人-周。
B． 影響分析
用于回答問題B的分析稱為影響分析。若在檢查點以后繼續用當前的工作效率去
完成項目實際剩余的工作量還需要多長時間呢？如果用單位時間內完成的積分來表示工作效率的話，我們有
Tr = （100-AAG）/ EFC （月）
式中：Tr為用當前的工作效率完成剩余工作所需的時間
EFC為當前工作效率，其量綱是“積分/月”（時間粒度可因項目而異）
這里，對“當前工作效率”有多種不同的計算方法，下面是可能的三種：
1/ 用靠近檢查點的單位時間內的實際工作效率作為當前工作效率，我們用EFC1表示。以項目EXP為例，當前工作效率即為6月份的實際工作效率，從圖2中的數據得到EFC1 = 10；
2/ 用從上一次的檢查點到現在的檢查點之間的平均實際工作效率作為當前工作效率，我們用EFC2表示；
3/ 用從項目開始時間到現在的檢查點之間的平均實際工作效率作為當前工作效率，我們用EFC3表示。以項目EXP為例，當前工作效率即為3、4、5、6四個月的平均實際工作效率，從圖2中的數據得到
EFC3 =（5.6 + 9 + 16.4 + 10）/ 4 = 10.25。
當然，也可用檢查點以后的計劃工作效率來計算EFC，選擇計算EFC的方法的原則
應該是用接近真實的工作效率。
現在可以來回答提出的問題了：
1/ Tr1 =（100 ?C AAG）/ EFC1 = （100 ?C 41）/ 10 = 5.9 (月)
這是說，若用6月份的實際工作效率去完成剩余的工作，則還需要5.9個月的時間。
2/ Tr3 =（100 ?C AAG）/ EFC3 = （100 ?C 41）/ 10.25 = 5.76（月）
即若用以前的平均實際工作效率去完成剩余的工作，則還需要5.76個月的時間。 字串5
以上兩種結果的差別不大，都要拖一點計劃，但拖得都不多，因為原計劃的工期是9個半月，現在已過了4個月，還剩下5.5個月。
但是，這樣的分析可能存在一定的不合理性:在6月底檢查時發現拖進度19.6%，未做任何改進，預測到完工時進度僅拖后2%（=(4+5.76-9.5)/9.5*）。為什么？問題出在我們計算工作效率的方法上，從上面對EFC的定義我們發現，這樣定義的效率是相對于時間的（單位時間內完成的積分），而沒有考慮人力資源的因素，即沒有考慮是多少人在單位時間內完成的積分。我們從項目EXP的計劃圖可以看出，到項目后期，按這種意義的工作效率將下降，特別是11、12兩個月。這顯然是跟人力資源有關（比如，項目前期，安排的人都是全職的，而到后期，則有的人兼職了）。所以，上面的估計是偏樂觀的。如果我們用另一種方法來計算EFC，比如說，用從檢查點起到項目終了之間的平均計劃工作效率作為EFC，那么情況又會怎樣呢？由圖2中的數據我們可得到
EFC = (15.2 + 8.8 + 8.8 + 10 + 4.6 + 1.6)/ 5.5 = 8.91
Tr = （100 ?C AAG）/ EFC = 59 / 8.91 = 6.62 （月）
可以看出，如果不在原來計劃的基礎上提高工作效率的話，那么完成任務要拖延計劃一個多月。哪種情況更符合實際，讓項目經理去決策吧。
C． 措施分析
回答問題3/的分析稱為措施分析。這個問題的答案比較復雜，因為它涉及的因素比
較多，項目經理應該根據具體情況采取有效的措施。這里只回答一個問題：若要按原計劃完成任務，應該有怎樣的工作效率？這是影響分析的逆問題，即
EFC = （100 ?C AAG）/ （項目總工期 ?C 檢查點以前的時間）
用到項目EXP上，EFC =（100 ?C 41） / （9.5 ?C 4）
= 10.73 （積分/月）
是說還是需要再提高一點工作效率才能按時完成任務。
5、 任務分解
從上面的討論我們可以看到，進度控制的關鍵是要做好WBS（工作分解結構）工作，一定要將項目分解到可控制的程度。第二是，一定要及時準確地記錄計劃進度的數據，畫出計劃圖、進度狀態圖。我們在第3章估算任務實際完成積分時曾講到，若任務比較復雜，在項目的進度狀態圖上不能足夠精確地表示其計劃進度，這時需要將任務再作進一步的分解。一般任務可以進一步分解為活動，與任務一樣，畫出活動的計劃圖、進度狀態圖。在活動計劃
圖和進度狀態圖上，時間粒度一般可用“天”，對大多數有一定規模的項目來說，應用WBS技術將任務分解到用“天”作時間單位來描述活動的工作內容，可以說做到“可控制”的程度了，如果還不能控制，則將活動再進行分解，直到可控制為止。我們將項目EXP中的設計任務分解成9項活動，同時，將它的計劃圖和6月底的進度狀態圖畫在同一張圖上，如圖4所示。
從圖4中的數據我們得知設計任務到6月底時才完成任務的85%，由此反映到圖2中，我們可以比較精確地確定設計任務實際完成的積分值（約為17）。
要指出的是，若任務中各項活動的執行出現較多的并行情況，這與基本上是順序執行的項目是不同的。所以，在分析任務的進度狀態時不能簡單地套用項目進度狀態分析的方法。
