互動案例
中小企業的管理需求日顯迫切，而眾多中小企業在管理方法及工具的選擇上存在著許多先天不足。相關人才的缺位及信息不對稱已造成不少中小企業管理變革的一大障礙。
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制藥企業的運營成本，主要包括銷售費用、制造成本、財務費用、管理費用。而作為第一位的銷售費用則表現在市場推廣、市場開發、促銷、銷售培訓等成本，以及辦事處的設置成本與人力成本。
由于企業銷售規模的擴大，加之同時經營多種品種，對異地物流和資金流的管理難度越來越大。大部分企業試圖采用人海戰術來解決此類問題，從總部派駐大量人員到各地，分支機構遍布多個區域，但實際問題并沒有得到解決。
內部交流無謂耗費了大量的資金和物資，卻仍然無法保證內部信息通道暢通；內部交流的信息障礙又使得企業無法對生產成本、采購成本、庫存成本、銷售費用以及管理成本進行有力的協調和控制；各機構之間的信息孤島狀態使得內部交易成本增加；企業在設立分支機構或兼并吸收其他企業時，因無法集中管理而被迫增加設置成本和人員成本。所有這些都使得整體運營成本居高不下。
信邦制藥從1995年開始組建銷售網絡。
為了節約營銷網絡建設費用，公司采用如下方式建設辦事處：在總部所在地貴陽招聘合適人選作為辦事處經理并外派；辦事處經理負責在當地招聘和管理醫藥代表、制定本地市場開發計劃、開發本地市場、選擇合適的醫藥公司作為向醫院供貨的渠道等任務。公司與辦事處實行“底價大包制”——辦事處的運營費用由公司總部從該辦事處銷售回款額中按一定比例提取。這意味著辦事處經理在辦事處運行的起步階段，需要墊支一定的市場開發和人員工資費用，并承擔一定的風險。
由于拳頭產品“銀杏葉片”、“六味安消膠囊”，本身療效確切，安全性高，加之銷售提成比例較高，所以，有許多具有豐富藥品銷售經驗的人愿意銷售該產品。
1999年，信邦制藥已經用較低的成本，在主要省會城市建立起30個辦事處，擁有醫藥代表250人左右，基本建立起了遍布的銷售系統。另外，在銷售業績方面也取得了不錯的戰果。2003年，公司實現銷售收入從1995年的800萬元提高到了近2億元。到2003年，盡管信邦制藥總體發展順利，但公司決策者仍為公司的營銷系統的管理問題而困擾。
公司的整個銷售系統大致構成如下：公司總部設有銷售部、市場部、客戶服務部。
市場部負責收集市場信息，制定營銷政策和臨床研究方案，收集、整理臨床研究信息，并與競爭對手的產品進行比較，制定醫學推廣方案；銷售部負責銷售后勤；客戶服務部負責客戶信用管理等工作。辦事處則依然沿用以前的管理體制，其權力與職能基本沒有變化。
對于銷售系統存在的問題，信邦制藥決策層關心的有三方面：
1、如何進一步提高銷售網絡利用效率，降低銷售成本問題。公司已經建立起遍布的銷售網絡，大約每個省設立一個辦事處，每個辦事處8－10人。每個醫藥代表負責一定區域的市場開發，以及維系與醫院、醫生之間的關系。每個醫藥代表在他負責的區域內增加新品種銷售的潛力很大，但是，讓他負責更大區域、更多醫院的市場開發的潛力卻很小。也是說，信邦制藥的營銷網絡可以銷售更多的品種，而公司目前僅有10個品種，維持辦事處運營的固定支出較高。在目前公司產品銷售還有增長潛力的情況下，銷售系統運營成本較高的問題并不嚴重，但如果公司產品銷售下降，而新產品尚未推出，或推出的新產品附加值太低，公司會面臨較大的壓力。
對于如何提高公司銷售系統能力利用不足的問題，公司高層曾經進行過多次討論，提出過多種可供選擇的方案，如購買新藥證書，生產新品種；加快自己研究所的新藥開發步伐，盡快推出新品種。允許辦事處代理其他公司的品種等。
2、信邦制藥的產品銷售過分依賴辦事處，而辦事處的業績則主要依賴醫藥代表。由于歷史的原因，辦事處經理負責招聘與管理醫藥代表，而公司則與醫藥代表缺乏直接的聯系。公司主導品種多為處方藥，主要由醫生向患者推薦使用。
醫藥代表的主要任務是向醫生介紹產品的功能、特點、適用對象，以及新的臨床試驗的結果等信息，促使醫生開本公司產品的處方。一個的醫藥代表不僅與醫生之間建立起工作上的聯系，而且也會形成密切的私人關系。在公司現行管理體制下，客戶資源主要掌握在醫藥代表手中。一個醫藥代表離職，往往會對公司銷售帶來極大的負面影響。同樣，醫藥代表又為辦事處經理所控制，公司即使對某一辦事處經理不滿意，調整起來，難度也非常大。辦事處經理常常以市場開發困難為由，要求公司增加費用提成比例。
醫藥代表收入由辦事處經理決定，其收入大致由兩部分構成：基本工資和獎金。基本工資通常較低，獎金的數額則取決于銷售業績。他們對自己的日常工作安排有較大的決定權，辦事處主要以業績為基礎對醫藥代表進行考核。
從客戶方面看，一直存在“只認醫藥代表，不認公司”的情況。為解決公司對辦事處和醫藥代表之間關系不平衡的問題，信邦制藥公司高層也曾討論過多種方案。盡管市場銷售風險很高，2001年，公司痛下決心開始正式改制――將現有的“個人銷售模式”的“底價大包制”逐漸向“團對銷售模式”的規范化管理制度轉型，并將市場推廣費收回，開始由總部統一實施產品推廣和樹立公司品牌。通過1年多的努力，在付出更換了20來個辦事處經理的代價上，取得了一定的成效，市場也沒有出現大的波動。
實施規范化管理，第三方面的問題也隨即產生，即如何加強辦事處終端管理，這也決定了公司發展的生命線。
醫藥行業屬于特許經營行業，傳統的醫藥分銷體系呈金字塔形結構：在企業外部，藥品必須通過具有藥品批發特許經銷權的醫藥公司（統稱為“商業公司”），分銷到醫院、藥店，形成獨特的分銷體系。在此體系中，真正的終端是醫院、藥店，而不是商業公司。該體系環節多、層次多、信息溝通不暢。
企業內部，整個結構體系自上而下包括了總部銷售副總、銷售部、大區總監、辦事處經理、商務經理和醫藥代表，銷售渠道龐大、銷售鏈很長，整個銷售體系信息流通不暢，市場反饋遲緩，運營成本偏高，管理統計困難。
信邦終端管理之信息化對策
由于中國藥業市場的行業特性，終端管理是企業銷售行為中的一個重點，同時因為終端沒有實際的票、貨、款往來，所以也是一個難點。尤其是銷售終端管理具有不同于其他行業的獨特的銷售模式，因此，普通的財務或銷售管理軟件，包括一些專門針對家電、日用品銷售企業的分銷軟件，根本無法滿足管理需求。
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當前，國內普通的財務或銷售管理軟件功能流程設計過于狹窄，與藥業的終端銷售的實際管理需求相去甚遠，無法真正滿足應用需要。
絕大多數軟件只能處理有實際票、貨、款往來的“商業銷售”的業務操作，而制藥企業與終端是沒有直接的業務聯系的。而且財務軟件仍然沒有突破“憑證和帳表電子化”的傳統思路，實現的還僅僅是一個“記帳”的功能；只是注重定單、發票、進出貨單、回款等具體業務流程的電子化和簡單的數據統計。面對目前集約化銷售行為中的多層面的管理問題，比如銷售政策的具體量化、銷售數據的全面分析、終端費用的核算、銷售任務的動態考核、銷售傭金的計算、銷售分支機構的管理等，此類軟件顯得無能為力。
針對上述情況，信邦對終端管理系統的應用提出以下原則：
1.必須以遠程辦公自動化OA系統為平臺，實現網絡辦公系統。
由于制藥企業派駐大量人員到各地，辦事處遍布多個地域，傳統的聯系方式多采用電話、傳真、特快轉遞，較大一點的企業已經采用電子郵件，和內部論壇，因此費用巨大。
信邦制藥總部和30個辦事處日常用于收發公司文件、各部門業務文件的傳真費用約3萬元/月。且人工成本、紙張、打印成本（打印機耗材、維護）沒有估計。長途電話、特快轉遞的費用更是驚人。
傳統方式的辦公管理不僅費用巨大，而且效率低下，并缺乏嚴謹的流程規范、完整的跟蹤落實和全面的監督控制。隨著機構規模和業務范圍的不斷擴大，跨地域的溝通日漸頻繁，傳統方式的辦公管理所形成的障礙也日益突出。
鑒于上述弊端，我們提出必須以遠程辦公自動化OA系統為平臺，實現網絡辦公系統。從技術和安全的角度出發，OA系統必須以Intranet為基本架構，采用Browser/Server結構，安全性通過VPN和SSL隧道加密方式來確保。
