自從1990年Gartner Group提出了ERP概念之后，引起了全球性的管理變革。在美國和一些歐洲發達，ERP已經接近飽和，它們現在看好的是CRM系統，2001年CRM系統的投資已經超過了ERP，并且今年CRM市場將會更加活躍；而作為發展中的中國進入ERP發展階段應該在1997年，而去年和今年年初都表現出很強勁的勢頭。不僅國內ERP軟件廠商紅紅火火，而且國際知名的四大企業管理軟件供應商，Oracle、SAP、Siebel、PeoleSoft都紛紛落腳中國，來分吃中國信息化這塊“巨型蛋糕”。
而且ERP軟件供應商的豪言壯語也頻頻出現。例如近期：
金蝶徐少春：現在是ERP的春秋戰國時代，我相信遲早有會“一統天下”�，F在，我們的產品線已經延伸到ERP、財務軟件、電子商務、中間件等，我們還要讓我們的OA(辦公自動化)產品在中國遍地開花。金蝶在全面進軍，多線作戰。金蝶有信心打敗任何一個競爭對手，我們的目標是做軟件業的“聯想”，或者說，我們的理想是做終結ERP市場春秋戰國時代的秦國。
PeopleSoft康可為：中國是PeopleSoft 8 今年重要的投資市場。PeopleSoft對中國的市場懷有巨大的信心，PeopleSoft希望能夠占據ERP、CRM、財務管理、人力資本、供應鏈管理這些主要領域，貴公司放言要爭做。
中國的ERP市場正呈現出一派繁榮景象，像三、四年前的美國。既然我們正走在別人的后面，不僅要運用別人的技術和經驗，更重要的是要學習別人曾經的過失，盡量讓我們少走彎路。洋人的失誤正是我們能夠降低成本、節省時間的良好機會。洋人把大筆大筆的人民幣裝到了兜里，我們應該讓每一分錢都花得值得。不僅僅是把技術、系統從國外搬進來，更重要的是要學習它們的管理經驗、項目實施的成敗原因。這些需要我們自己去分析，別人不可能把什么都告訴我們。
以下我將總結出國際上在實施ERP項目時曾經犯過的致命錯誤。
致命過失1：沒有能夠正確理解所要采用的ERP項目的意義
* 如果我們正已經決定采用一個ERP項目，我們要明白短期內這可能是我們后一次更新企業主要系統，以后的任何升級和改善，都不會改變基本的平臺設計。
* 投資ERP項目是一個重要的委托事項，我們應當考慮將IT部門的部分權力讓渡給軟件供應商。我們的方向將會部分受到產品的限制，也會受到軟件供應商的束縛。因此對于我們來說，為我們的組織選擇一個恰到好處的軟件包則顯得尤為關鍵。很明顯在我們做選擇時要考慮到除成本和功能以外的方方面面。軟件供應商的遠景和應變能力與它現今軟件的性能同樣重要。
* ERP項目的部署通常是龐大而復雜的。項目可能影響到我們企業中的每一個人和每一個業務。因此為了能夠在項目實施后發揮出ERP系統的每一個潛能，必須要公開項目的詳細說明。
* ERP項目不僅僅是IT部門的項目，它應當是企業級項目。因此ERP項目的實施需要全體員工的共同參與，要發揚主人公的精神。許多ERP項目失敗的原因在于只是把ERP當作是IT創新，因為這樣可能會得不到整個企業確保成功的必要支持。
* 不要低估項目的規模和影響，我們需要整體關注項目。許多項目會遭受組織中許多平行創新沖突的影響。因此我們需要進行項目優先級排序和協調，會避免造成不良影響。
致命過失2：沒有給項目配備恰當的人力資源
* 許多ERP項目因為錯誤的人員配備而陷入困境。項目團隊中的人員不僅必須要通曉企業的各種業務，而且在必要時可以對業務進行完善與改進。
* 項目和團隊管理需要得到組織的尊敬，這樣才能得到全體員工的信任。團隊成員必須被授權來參與企業決策。
* 一個ERP項目給企業帶來的是優化業務流程的機會。我們應當給項目分派企業中“好的”員工，如果說他們這些員工的項目參與對企業組織沒有任何傷害，那我們可能選錯了人。
* 有選擇的項目開發人員無疑要重視他們角色的重要性，他們必須對組織的未來有一個清醒的認識。所選擇的項目開發人員必須得到項目委員會的認可，并確保他們是組織中的佳人選。
* 在高層以下，所配備的人力資源必須應當是全職的。不要讓他們在做項目的同時還要完成他們以前的日常工作。這樣才能確保有技能的人力資源參與的項目不會被打斷。
* 參與項目的人員能夠通過項目來拓展他們的能力。大多數項目團隊成員發展了一種對企業業務流程的一種更廣、更深的理解。因此他們的能力通過參與項目獲得極大提高。
* 經驗表明需要一種正確的戰略來激勵和保留這些團隊成員。這可能會與企業現有的人力資源政策發生沖突，但是我們可以采用一種靈活的政策。
