致命過失3：沒有有效地管理變革
* 許多企業在整體上低估了它們的ERP系統將會影響到人、角色、所需技能和組織結構。
* 成功的變革管理是決定ERP成功與否的關鍵因素，但是它很難被有效實施。許多組織在心理上看起來好像對變革管理感到不舒服，因此它們必然會排斥變革管理，不會提供積極的配合和支持。
* 在短期來看，有效的變革管理應當要確保我們的組織和員工樂意并能夠接收新的業務流程和系統。員工一般情況下都會抵觸變革，除非我們有一個很好的理由……。為了避免抵觸的發生，需要制定不同的戰略來應對不同的員工。
* 籠統的交流方式是無效的，需要根據人的不同影響和能力采取響應的政策。有效的交流戰略得到項目代表網絡的支撐。這些人進行雙向信息交流，有助于分發項目交流材料，而且也提供項目團隊盲點的有價值反饋。
* 好的咨詢支持是無價的。變革管理的應該能夠受到尊敬，并且需要得到各個層次組織人員的支持。并且項目經理往往應該在變革管理中發揮重要的作用。
* 用戶培訓成為變革管理的重要組成部分。組織不僅是提供簡單的系統操作培訓，還應當提供更廣泛的培訓。培訓應當解釋項目的企業目標、項目后的新流程、人的新角色和系統的其他方面。培訓會議也應當為大家提供一個交流的機會，以加速員工對新交付的解決方案的支持。
致命過失4：沒有管理好收益
* 大多數ERP實施是以詳細的業務實證為基礎，這些業務實證需要不斷的再研究和再評估。
* 大多數項目經理會對項目的成本和時間有一個詳細的報告，但是很少有針對“獲得的收益有多少”的報告。項目預算與實施可以如期執行，但獲得收益卻往往難以準時實現。
* 建議應該把業務實證當作一種生動的文件，被作為一種有效的項目管理工具。范疇管理需要在考慮時間和成本的同時，考慮收益。業務實證文件需要在項目的主要階段進行在評估，在重申理想成本的同時勿忘了收益的期望值。
* 組織和環境因素的變化可能會影響可以獲得的收益。因此，業務實證文件需要更詳細地來分析信息是否有用。對于每一個主要的收益類別，我們需要確定可能會影響收益實現的因素。
* 業務實證文件應當成為一個詳細交付計劃的基礎，這個計劃需要在項目的主要階段獲得再次使用。而且它需要在項目的末期得到管理和跟蹤，以確保實現所要交付的收益。
致命過失5：沒有處理好集成
* 許多組織竭力阻止各個系統的集成，既想開發新的ERP系統，又希望能夠保留原有組織結構。而且“以職能為中心”的企業依舊存在，高級管理角色沒有變動。
* 然而，集成將要挑戰傳統職能性部門的邊界，并且集成可以實現把信息直接交給現場操作員工，這樣減少了對行政支持人員的依賴性。
* 集成可能對現有權力分配構成一定的威脅，并且改變了組織中一些高級領導的角色。
* 我們好對組織結構和管理角色進行較大的變革，以從新系統中提取大的收益。
* 工作角色需要根據流程線進行重新定義，為每一個主要項目團隊成員分配端到端解決方案的職責。例如一個項目團隊成員需要對購買到付款的整個流程負責。這可能要重新定義采購經理、庫存經理和應付帳款部門的角色。
致命過失6：沒有在項目實施之前進行長期的戰略規劃
* 許多公司在項目結束之前沒有能夠考慮到實施ERP項目的長期效應，因而降低了項目應有的效果。
* 如果某些方面可以提前被考慮到，它能夠有助于提高項目團隊的透明度，并大化項目的收益。
* 組織需要從長期來考慮如何支持它們新的系統。要知道哪些方面需要定制，以及大化投資回報率需要什么能力。
* 內部支持組織可能會成為組織的關鍵戰略性助推器。在內部培養這種能力可以減少未來的咨詢費用。如果這種類型的支持組織被并入企業遠景，項目經理可以為對應的職位選擇合適的人選。
* 總之，組織應當意識到，初的項目實施只是一個跳板，一個長期性的組織需要長期的持續改進。“項目模塊”階段轉變為一種結構化改進階段，是一些組織實施系統的主要問題。這需要大量的前期規劃工作。
總結出洋人的六條過失，是為了讓我們國人少摔點交，因為我們必須要明白，我們有很多企業根本摔不起這個交。因此，我們需要慎重、慎重、再慎重！讓我們感到有點欣慰的是，我們的ERP市場正在逐步走向成熟，企業實施ERP也逐步趨于理性化。其實我們永遠只要記住一條原則行了，那是：企業始終是以追求利潤大化（或股東利益大化）為目的的。我們上ERP項目是為了能夠適應新的競爭環境、新的游戲規則，以獲得新時代客戶的利潤。ERP不是終的目的，ERP只是面向供應鏈管理的管理信息系統，我們的終目的是在全球范圍內獲取大的客戶利潤。
