在國際工程項目中，風險管理的重點是成本、進度、質量、健康/安全/環境（HSE）和資源供應等風險。本文重點介紹成本超支和工期延誤風險的管理，并結合案例進行簡單分析。
成本超支和工期延誤風險
對施工項目，承包商不能低估所需完成的工程量和所需投入的資源（人工、機械設備、材料等）數量，如果低估了工程量和資源數量，以及通貨膨脹或變更（不管是否有業主或工程師的變更通知）的影響，成本超支可能發生。管理成本超支風險主要存在于以下幾方面：
人工、機械設備、材料的成本以及日常費用（包括維護與更換成本）；相關法規規定的費用；貸款的利息支付；應上繳的地方和稅收；變更及索賠；通貨膨脹、工資上漲以及重要進口物資的匯率波動；處理建筑垃圾和受污染土地的費用；現金流（資金的減少、如周轉不靈，會影響分包商和供應商的工作狀況）；不必要的或過高的施工保函或擔保；雇傭了不得力的分包商；不充分的現場調查等。
項目沒有在合同規定的竣工日期前完成（考慮經協商同意或通知的工期延長）是工期延誤，該風險與施工合同條款密切相關，如果是由于承包商的失誤造成工期延誤，承包商需要支付違約賠償金或罰金。施工階段特別是施工前期導致工期延誤的主要原因有：
合同不公平，合同管理不規范、設計或圖紙的錯誤、變更過多或圖紙供應延誤、施工現場用地獲取延誤、施工錯誤（特別是設計復雜的情況下）、分包商或供應商的過失、惡劣的天氣、未預計到的現場地質情況或設施供應情況、施工方法或設備選擇錯誤、爭端、材料短缺、人員、機械設備或事故、規劃許可或審批延誤。
案例分析
案例一：某公司實施伊朗大壩項目的成功案例
我國某公司在承包伊朗某大壩項目時，風險管理比較到位，成功地完成了項目并取得較好的經濟和社會效益。下面對該項目從幾個主要方面進行簡單分析：
合同管理：該公司深知合同的簽訂、管理的重要性，專門成立了合同管理部，負責合同的簽訂和管理。在合同簽訂前，該公司認真研究并吃透了合同，針對原合同中的不合理條款據理力爭，獲得了有利的修改。在履行合同過程中，則堅決按照合同辦事，因此，項目進行得非常順利，這也為后來的成功索賠提供了條件。
融資方案：為了避免利率波動帶來的風險，該公司委托國內的專業銀行做保值處理，避免由于利率波動帶來風險。因為是出口信貸工程承包項目，該公司要求業主出資部分和還款均以美元支付，這既為我國創造了外匯收入，又有效地避免了匯率風險。
工程保險：在工程實施過程中，對一些不可預見的風險，該公司通過在保險公司投保工程一切險，有效避免了工程實施過程中的不可預見風險，并且在投標報價中考慮了合同額的6％作為不可預見費。
進度管理：在項目實施的過程中，影響工程進度的主要是人、財、物三方面因素。對于物的管理，首先是選擇合理的配置，從而提高設備的效率；其次是對設備采用強制性的保養、維修，從而使得整個項目的設備完好率超過了90％，保證了工程進度。由于項目承包單位是成建制的單位，不存在內耗，因此對于人的管理難度相對小；同時項目部建立了完善的管理制度，對員工特別是當地員工都進行了嚴格的培訓，這也大大保證了工程的進度。
設備投入：項目部為了保證項目的進度，向項目投入了近兩億元人民幣的各類大型施工機械設備，其中包括挖掘機14臺、推土機12臺、45t自卸汽車35臺、25t自卸汽車10臺、裝卸機7臺、鉆機5臺和振動碾6臺等。現場進駐各類技術干部、工長和熟練工人約200人，雇傭伊朗當地勞務550人。
成本管理：對于成本管理，項目部也是牢牢抓住人、財、物這三個方面。在人的管理方面，中方牢牢控制施工主線和關鍵項目，充分利用當地資源和施工力量，盡量減少中國人員。通過與當地分包商合作，減少中方投入約1200萬—1500萬美元。在資金管理方面，項目部每天清算一次收入支出，以便對成本以及現金流進行有效掌控。在物的管理方面，如前所述，選擇合理的設備配置，加強有效保養、維修和培訓，提高設備的利用效率，從而降低了設備成本。項目部還特別重視物流工作，并聘用專門的物流人員，做到設備材料一到港可以得到清關，并能很快應用在工程中，從而降低了設備材料倉儲費用。
質量管理：該項目合同采用FIDIC的EPC范本合同，項目的質量管理和控制主要依照該合同，并嚴格按照合同框架下的施工程序操作和施工。項目部從一開始建立了完整的質量管理體制，將施工質量與效益直接掛鉤，獎罰分明，有效地保證了施工質量。
HSE管理：安全和文明施工代表著中國公司的形象，因此該項目部格外重視，并自始至終加強安全教育，定期清理施工現場。同時為了保證中方人員的安全，項目部還為中方人員購買了人身保險。
溝通管理：為了加強對項目的統一領導和監管，協調好合作單位之間的利益關系，該公司成立了項目領導小組，由總公司、海外部、分包商和設計單位的領導組成，這也大大增強了該公司內部的溝通與交流。而對于當地雇員，則是先對其進行培訓，使其能很快融入到項目中，同時也尊重對方，尊重對方的風俗習慣，以促進中伊雙方人員之間的和諧。
人員管理：項目上中方人員主要為中、高層管理人員，以及各作業隊主要工長和特殊技工。項目經理部實行聘任制，按項目的施工需要隨進隨出，實行動態管理。進入項目的國內人員必須經項目主要領導簽字認可，實行一人多崗，一專多能，充分發揮每一個人的潛力，實行低基本工資加效益工資的分配制度。項目上，機械設備操作手、電工、焊工、修理工、雜工等普通工種則在當地聘用，由當地代理成批提供勞務，或項目部直接聘用管理。項目經理部對旗下的四個生產單位即施工隊實行目標考核、獨立核算，各隊分配和各隊產值、安全、質量、進度和效益掛鉤，獎勤罰懶，拉開差距，鼓勵職工多勞多得，總部及后勤人員的效益工資和工作目標及各隊的完成情況掛鉤。
分包商管理：該項目由該公司下屬全資公司某工程局為主進行施工，該工程局從投標階段開始，即隨同并配合總公司的編標，考察現場，參與同業主的合同談判和施工控制網布置，編制詳細的施工組織設計等工作，對于項目了解比較深入。該工程局從事國際工程承包業務的技術和管理實力比較雄厚，完全有能力并認真負責地完成了受委托的主體工程施工任務。同時該公司還從系統內抽調土石壩施工方面具有豐富經驗的專家現場督導，并從總部派出從事海外工程多年的人員負責項目的商務工作。其合作設計院是甲級勘測設計研究單位，具有很強的設計技術能力和豐富的設計經驗。分包商也是通過該項目領導小組進行協調管理。
