案例二：某聯合體承建非洲公路項目的失敗案例
我國某工程聯合體（某央企十某省公司）在承建非洲某公路項目時，由于風險管理不當，造成工程嚴重拖期，虧損嚴重，同時也影響了中國承包商的聲譽。該項目業主是該非洲國政府工程和能源部，出資方為非洲開發銀行和該國政府，項目監理是英國監理公司。
在項目實施的四年多時間里，中方遇到了極大的困難，盡管投入了大量的人力、物力，但由于種種原因，合同于2005年7月到期后，實物工程量只完成了35％。2005年8月，頃目業主和監理工程師不顧中方的反對，單方面啟動了延期罰款，金額每天高達5000美元。為了防止國有資產的進一步流失，維護和企業的利益，中方承包商在我國駐該國大使館和經商處的指導和支持下，積極開展外交活動。2006年2月，業主致函我方承包商同意延長3年工期，不再進行工期罰款，條件是中方必須出具由當地銀行開具的約1145萬美元的無條件履約保函。由于保函金額過大，又無任何合同依據，且業主未對涉及工程實施的重大問題做出回復，為了保證公司資金安全，維護我方利益，中方不同意出具該保函，而用中國銀行出具的400萬美元的保函來代替。但是，由于政府對該項目的干預往往得不到項目業主的認可，2006年3月，業主在監理工程師和律師的慫恿下，不顧政府高層的調解，無視中方對繼續實施本合同所做出的種種努力，以中方不能提供所要求的1145萬美元履約保函的名義，致函終止了與中方公司的合同。針對這種情況，中方公司積極采取措施并委托律師，爭取安全、妥善、有秩序地處理好善后事宜，力爭把損失降至低，但終結果目前尚難預料。
該項目的風險主要有：
外部風險：項目所在地土地全部為私有，土地征用程序及糾紛問題極其復雜，地主阻工的事件經常發生，當地工會組織活動活躍；當地天氣條件惡劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；該國政府對環保有特殊規定，任何取土采沙場和采石場的使用都必須事先進行相關環保評估并終獲得批準方可使用，而政府機構辦事效率極低，這些都給項目的實施帶來了不小的困難。
承包商自身風險：在陌生的環境特別是當地惡劣的天氣條件下，中方的施工、管理、人員和工程技術等不能適應于該項目的實施。
在項目實施之前，盡管中方公司從投標到中標的過程還算順利，但是其間蘊藏了很大的風險。業主委托一家對當地情況十分熟悉的英國監理公司起草該合同。該監理公司根據非常熟悉當地情況，將合同中幾乎所有可能存在的對業主的風險全部轉嫁給了承包商，包括雨季計算公式、料場情況、征地情況。中方公司在招投標前期做的工作不夠充分，對招標文件的熟悉和研究不夠深入，現場考察也未能做好，對項目風險的認識不足，低估了項目的難度和復雜性，對可能造成工期嚴重延誤的風險并未做出有效的預測和預防，造成了投標失誤，給項目的終失敗埋下了隱患。
隨著項目的實施，該承包商也采取了一系列的措施，在一定程度上推動了項目的進展，但由于前期的風險識別和分析不足以及一些客觀原因，這一系列措施并沒有收到預期的效果。特別是由于合同條款先天對中方承包商極其不利，造成了中方索賠工作成效甚微。
另外，在項目執行過程中，由于中方內部管理不善，野蠻使用設備，沒有建立質量管理、保證體系，現場人員素質不能滿足項目的需要，現場的組織管理沿用國內模式，不適合該國的實際情況，對項目質量也產生了一定的影響。這一切都造成項目進度仍然嚴重滯后，成本大大超支，工程質量也不如意。
該項目由某央企工程公司和省工程公司雙方五五出資參與合作，項目組主要由該省公司人員組成。項目初期，設備、人員配置不到位，部分設備選型錯誤，中方人員低估了項目的復雜性和難度，當項目出現問題時又過于強調客觀理由。現場人員素質不能滿足項目的需要，現場的組織管理沿用國內模式。在一個以道路施工為主的工程項目中，道路工程師卻嚴重不足甚至缺位，所造成的影響是可想而知的。在項目實施的四年間，中方竟三次調換辦事處總經理和現場項目經理。在項目的后期，由于項目舉步維艱，加上業主啟動了懲罰程序，這對原本虧損巨大的該項目雪上加霜，項目組織也未采取積極措施穩定軍心。由于看不到希望，現場中外職工情緒不穩，人心渙散，許多職工紛紛要求回國，當地勞工紛紛辭職，這對項目也產生了不小的負面影響。
由上可見，盡管該項目有許多不利的客觀因素，但是項目失敗的主要原因還是在于承包商的失誤，而這些失誤主要還是源于前期工作不夠充分，特別是風險識別、分析管理過程不夠科學。盡管在國際工程承包中價格因素極為重要而且由市場決定，但可以說，承包商風險管理（及隨之的合同管理）的好壞直接關系到企業的盈虧。
