從這個例子可以看出，在項目中很難保證每個目標同時達到佳。在實際工作中往往只能均衡多種因素做出取舍，使終的方案對項目的目標的影響小。
項目中“人”的因素
在項目管理的成功要素中，有一個要素非常重要，卻往往被忽略—那是“人”。是“人”在確定項目目標、推動項目進程，使用項目成果創造價值；在IT項目中，人力成本決定了項目是否贏利。
首先，IT服務經營的是“人”。IT項目中的人力成本占總成本的相當比例，項目實際的人力成本決定了贏利的水平。實際工作中可能會發現：作項目預算時項目的利潤很高，但后核算部門的總體利潤時卻賠本。這是因為，應用開發項目的人力成本很難估算準確，很多項目為了質量和進度要求，執行中都會不斷追加人力，后使用的人力資源大大超出了預算；而一個部門的總人力資源是固定的，如果多數項目超出預計人力資源會造成部門承接的項目總數減少。因此IT服務公司必須核算項目人力成本以控制項目的人力資源投入。具體要做的是：在做項目預算時應該明確需要的人力資源總數，執行中要記錄實際使用的人力資源，結束項目時核算一個項目到底是賺了還是賠了。特別是一些利潤水平低風險又大的項目，可能只要多投入一個人月項目賠了，因此項目過程中要動態監控人力投入情況并與預算進行比較，一旦發現超出預算應即時處理。
例如，假設一個開發人員一年的平均成本要12萬（包括工薪和分攤成本），那么一個月的人力成本是1萬元，如果一個項目需要10人月，那么保本的簽約額至少10萬。假設簽約15萬，預算10萬成本（假設全是人力成本），發現已經投入16個人月的人力仍未結束項目，則單人力成本是16萬，項目至少已經虧了1萬元。
其次，項目的目標是“人”確定的。我們前面討論過，項目的目標是衡量成敗的標準，如果開始時目標不清，者組織中各個方面對目標沒有達成共識，會使項目從一開始蘊涵危機。在前一種情況下，項目可能為了遵從“上級”的意圖而不斷反復，甚至即使按要求完成了項目，但用戶也無法使用項目的結果實現利益；在后一種情況下，一旦發生人事變動則目標可能被修改，甚至直接被終止，從而前功盡棄。還有一些有“政治”因素的項目，可能提出無法達到的目標（一般是過高的時間要求），后不得不犧牲質量造成終項目失敗。
第三，項目承擔者的能力對項目成敗有直接影響。在大型或復雜的項目中，僅僅技術不能決定項目的成敗。事實上，項目很少因為技術原因失敗，更多是因為管理和人際關系等方面的原因。有的項目經理雖然是一個技術專家，但缺乏必要管理能力，會使計劃成為廢紙，項目工期和成本大大超出預期。一些IT項目需要客戶的參與和支持，推動客戶的能力非常重要，如果項目經理缺乏必要的溝通協調能力，無法獲得客戶的支持導致項目延期。
例如，軟件應用項目完成開發后需要對用戶進行培訓，但用戶平時都要工作，培訓不得不加班進行，培訓組織工作非常困難。這時，有的項目經理只會向公司匯報，并在等待中延期和超支；而一個的項目經理非常出色，他先問自己：項目可以“給誰解決問題”或“給誰帶來利益”，從客戶中找出的這些人是自己同盟軍。然后，這個項目經理或自己說服或高層公關，通過各種方式獲得這些人的支持，后通過客戶方自上而下施加壓力順利完成客戶培訓，培訓中客戶甚至要求項目組出題考試。其實，這個項目經理口才并無出色，但他出色之處在于具備“分析項目驅動力，借勢達成目的“的能力，進而推動項目的進程。第四，團隊分裂和骨干流失是項目的一個重大風險，會給我們帶來慘痛的損失，這是大家可能都有體會的。有的項目經理雖然有專業技能，也具備一定的管理知識，但恰恰缺乏團隊建設能力，會使團隊人際緊張，甚至分裂，從而造成項目動蕩和失敗。事實上， “找一些的球員并不難，但讓他們一起打球困難了”，光有專家還不能保證項目成功，必須讓他們能團結協作，有時項目困難之處也正在于此。
小 結
對于以“項目”為基本運作單位的IT服務公司來說，目標是“客戶滿意、公司獲利”，而項目管理是達成這個目的重要因素。項目成功應該在開始前 “了解什么是客戶的成功”；執行中“擔負客戶成功的責任”，結束后“幫助客戶實現價值”。項目執行中的管理要素包括工作范圍、時間、質量、成本，這四者相互制約，我們只能作出權衡。
項目成功的另一個重要要素是“人”。在IT服務項目中，人力成本的控制決定公司贏利能力。很少有項目是由于技術上的原因失敗，而是由于“人”未能確定正確目標，未對目標達成一致；項目“承擔者”需要必要的能力獲得組織的支持，推動項目的進程；團隊建設對項目意義重大，需要專家之間良好協作項目才能成功。
