案例原文:
小A是項(xiàng)目管理部的經(jīng)理，由于公司部門(mén)設(shè)置的問(wèn)題，現(xiàn)在項(xiàng)目管理部需要對(duì)項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)，有需要對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，還需要監(jiān)控各項(xiàng)目組，但各項(xiàng)目組又直接歸屬項(xiàng)目總監(jiān)或總經(jīng)理管轄。這樣一來(lái)，項(xiàng)目經(jīng)理只聽(tīng)從項(xiàng)目總監(jiān)或者總經(jīng)理的話(huà)，根本不把項(xiàng)目管理部的話(huà)當(dāng)一回事，這樣一來(lái)項(xiàng)目管理部形同虛設(shè)，以至于讓高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為項(xiàng)目管理部是一個(gè)多余的機(jī)構(gòu)。
小A為了讓公司認(rèn)為自己的部門(mén)是有用途的，開(kāi)始寫(xiě)一套項(xiàng)目管理規(guī)范，但由于部門(mén)內(nèi)的人員都是以前沒(méi)有多少項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的人，所以寫(xiě)出來(lái)的東西不是太實(shí)用。而且，項(xiàng)目管理規(guī)范有很多部分都是需要其他部門(mén)協(xié)同完成的，由于上段所說(shuō)的原因，執(zhí)行起來(lái)異常的困難，依然是一個(gè)沒(méi)有用途的規(guī)定。
現(xiàn)在小A非常郁悶，不知道在這種配置下，自己應(yīng)該做些什么？（這種部門(mén)配置不會(huì)改變）
網(wǎng)友分析一：
組織存在的不必要性
1、一個(gè)組織（案例中的項(xiàng)目管理部），公司對(duì)他的期望，也是他的價(jià)值是否明確？
2、如果一個(gè)部門(mén)或崗位沒(méi)有明確的職責(zé)，那也沒(méi)有存在的理由。
網(wǎng)友分析二：
建立自己的權(quán)威優(yōu)勢(shì)
主要的工作是建立項(xiàng)目管理部的權(quán)威，切實(shí)發(fā)揮管理的作用
1、找一個(gè)失控的項(xiàng)目進(jìn)行管理，使其回到正常的軌道并順利的完成，領(lǐng)導(dǎo)必然刮目相看。
2、獲得高層的支持，或許有各種各樣的原因，高層沒(méi)有認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理部的作用，要分析其原因。
3、規(guī)范等材料要逐步推行，一口吃個(gè)胖子是會(huì)撐死人的。
4、在公司內(nèi)部對(duì)項(xiàng)目管理人員，包括高層進(jìn)行培訓(xùn)。
網(wǎng)友分析三：
先決條件
項(xiàng)目管理的實(shí)施有一個(gè)很重要的前提條件－－公司高層的支持。尤其是在PMO沒(méi)有足夠的權(quán)力的情況下，更需要這種支持！
網(wǎng)友分析四：
部門(mén)定位
1、與公司高層溝通，既然該部門(mén)配置暫時(shí)不會(huì)改變，公司管理層肯定有其意圖（估計(jì)是高層定位與服務(wù)性部門(mén)）；
2、停止現(xiàn)在做的規(guī)程工作，不實(shí)用的還不如不做，做了反而會(huì)引發(fā)部門(mén)間的矛盾；
3、建議將該部門(mén)的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)為為各項(xiàng)目組組織項(xiàng)目管理理論培訓(xùn)，項(xiàng)目管理軟件的使用培訓(xùn)及使用支持。
網(wǎng)友分析五：
職責(zé)
1、建議項(xiàng)目總監(jiān)兼任項(xiàng)目管理部部長(zhǎng)。
2、小A為了公司成了副部長(zhǎng)。
3、明確定位。職責(zé)劃分。
4、即便有了3，也需要有總監(jiān)的兼任才可以順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。
網(wǎng)友分析六：
責(zé)權(quán)對(duì)等是項(xiàng)目管理的一條重要原則
本案例的癥結(jié)在于項(xiàng)目管理部的責(zé)權(quán)不對(duì)等！
對(duì)策：
一、通過(guò)有效的溝通，向高層要權(quán)（必須遵循責(zé)權(quán)對(duì)等）。
二、如果高層無(wú)法給你希望的權(quán)力，則只能退而求其次，扮演項(xiàng)目支持辦公室的角色（自身定位），收集項(xiàng)目實(shí)施信息是你的重要職責(zé)之一（信息處理中心），你不需要作出決定，僅僅提供決策需要的支持信息。
網(wǎng)友分析七:
認(rèn)識(shí)自己，認(rèn)識(shí)部門(mén)，進(jìn)行從新定位。
首先，公司是多項(xiàng)目共同進(jìn)行的，作為項(xiàng)目經(jīng)理的管理者（行政），這時(shí)候小A應(yīng)該先考慮：項(xiàng)目管理部的職責(zé)、行政管理范圍都是什么樣的？待續(xù)
網(wǎng)友分析八:
找準(zhǔn)定位，達(dá)成共識(shí)
以案例中的項(xiàng)目管理部的負(fù)責(zé)對(duì)象和管理對(duì)象來(lái)看，公司設(shè)立項(xiàng)目管理部的定位是代表項(xiàng)目總監(jiān)和總經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行日常監(jiān)督、協(xié)調(diào)和績(jī)效評(píng)估。為了完成這一首要職能：1)小A應(yīng)建議公司給予項(xiàng)目管理部對(duì)項(xiàng)目大節(jié)點(diǎn)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的考核權(quán)。即，項(xiàng)目管理部有權(quán)組織公司相關(guān)財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)、采購(gòu)、市場(chǎng)、質(zhì)量等部門(mén)，采集統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行的績(jī)效進(jìn)行節(jié)點(diǎn)（里程碑）數(shù)據(jù)評(píng)估，及時(shí)客觀地反映項(xiàng)目執(zhí)行狀態(tài)，并與項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人能力評(píng)估、收入評(píng)定建立關(guān)系，此舉一是對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和預(yù)警，為下一階段工作決策提供數(shù)據(jù)依據(jù)（作用1）；二是代表公司對(duì)項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵人物——項(xiàng)目經(jīng)理給予個(gè)人能力評(píng)估，確保合格的人選擔(dān)任項(xiàng)目管理角色。2)如果項(xiàng)目經(jīng)理的跨部門(mén)協(xié)調(diào)權(quán)力不足，項(xiàng)目管理部應(yīng)代表項(xiàng)目總監(jiān)為項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行跨部門(mén)協(xié)調(diào)，協(xié)助項(xiàng)目順利進(jìn)行。
