(2)怎樣才算是一個實施里程碑?
里程碑是ERP實施周期內的某一特定時刻、正式的事件，也是階段性目標。簡單的說，實施里程碑是指完成一個階段工作后可以看到部分結果的檢查點。一般來說，在ERP實施過程中，我們都會經過一定的流程或階段，例如需求搜集階段、需求分析階段、業務流程分析、數據準備和系統參數設置階段。這些階段都會產生一個結果，每一個結果的完結說明我們已經完成了這一階段的工作。
因此，ERP實施計劃是以里程碑為界限，將整個實施周期劃分為若干階段，里程碑是實施階段性工作完成的標志。對于任何一個里程碑都應該給于認真的檢查、審定和批準，例如每到一個里程碑處，應及時對前段工作進行小結，并對后續工作進行調整，這種方式非常有利于整個項目計劃的動態調整，也利于項目質量的監督。如需求分析完畢、數據準備完畢、業務流程整理完畢等都可以被定義為一個里程碑，每一個里程碑都需要對完成情況進行驗收。所以，高效的管理方式應是在里程碑中間設置大量的檢查點，這些檢查點應要細分到一旦檢查點出現問題不至于在進度上失控。
(3)里程碑可為實施進度預留緩沖時間
使用里程碑模式還有一個好處，是將大項目分成若干里程碑式的重要階段時，可在各重要階段之間預留有緩沖時間。使用緩沖時間，可以很好的在項目未來實際執行進度和預計進度之間取得平衡。一般來說，在ERP實施項目中我們需要為意外事故保留總實施1/3的時間，即“緩沖時間”。緩沖時間有助于一個ERP項目適應意料之外的事件，例如緩沖時間可以用于彌補進度延誤，這種應付突發事件的緩沖時間是每一個主要里程碑的一部分。
(4)警惕只問結果的里程碑陷阱
眾所周知，里程碑是項目進度控制中的一個極為重要的概念，也正因為如此，人們容易過于依賴里程碑，反而使項目進度落空。里程碑陷阱表現為在里程碑被設定以后，認為里程碑是目標管理，是只問結果不計過程，從而忽視對過程的監控而導致項目里程碑不能按期達到。實際上，各項實施活動彼此是有關聯的，一個里程碑的延遲會導致連鎖反應，甚至可能導致項目工期的失控。
三.建立里程碑式ERP實施模式的步驟
有位管理大師說過，成功的里程碑管理必須做好三件事情，是確定，分配和追蹤里程碑。簡單來說，其精髓是將ERP實施項目劃分成若干個子項目或若干個子階段，然后通過每一階段對各人員角色職責的考核和監管，以保證實施過程的進度和質量。
(1)劃分若干個子項目，設立里程碑式檢查點
項目計劃以里程碑為界限劃分為若干階段，根據完成情況適當的調整每一個較小的階段的任務量和完成的任務時間。在此模式下因為按子項目或子階段來劃分里程碑，每一個子項目都會經過一定的穩定化階段，當再進入到第二個子項目的時候，是在基于前一個相對穩定的子項目基礎之上，這樣將風險或進度延期的累加分散到低。以局部的進度控制和質量控制來保證整體實施過程的穩定，使得質量和進度得以很好的控制，這是里程碑模式的之處。例如將項目按階段劃分成幾大環節，如項目準備、項目啟動、需求分析、系統建立、正式上線、輔助運行等。
(2)每個具體的里程碑應與具體角色責任相關聯
里程碑模式是項目實施進度管理模式的一種，必然會包括績效管理。是說需要做的第一件事情是確定每個里程碑的責任人，在里程碑中應清楚地定義每一個階段的開始時間、結束時間、負責人和階段應要提交的成果。
因此，里程碑是實施經理進行實施進度控制的主要依據，里程碑一旦確定，各相應負責人應確保按時交付成果，這樣既便于明確各個角色責權范圍，也有利于按時完成任務。因此，基于里程碑的質量控制必然會演變成對角色的績效質量控制，從而達到對實施質量的控制，
(3)確保里程碑有可驗證的標準
我們經常看到許多ERP實施進度管理，都像模像樣地設立了里程碑。但實際上，大的問題在于許多里程碑沒有設定相應的驗證標準。在ERP項目中設立里程碑是為了檢查進度的完成情況，如果沒有設定驗證標準也等于沒有里程碑管理。因此，需要給出一個清晰的驗證標準，用來驗證是否完成了里程碑。
驗證的標準包括時間安排、任務安排、進度變化調整。當項目缺乏驗收標準時，進度計劃的實施難以得到保障。因此，大多數ERP項目進度失控的主要原因是在于沒有制定可驗證的標準。
(4)里程碑成果應要得到雙方確認
ERP系統實施通常需要三至六個月，甚至長達一年時間。在這漫長過程中，控制項目進度確保整個實施過程能夠按照預計的時間表進行，對項目的成敗至關重要。所以，里程碑績效報告必須要得到雙方的確認。在沒有得到雙方確認的階段性績效成果時，繼續開展下一階段的工作對實施會帶來莫大的風險，因為任何的工作都可能被客戶推翻，可能變成廢物，或需要不斷進行修改。這不但浪費實施組員的時間及士氣，更嚴重的會延誤項目進度，導致項目超時、超支。
