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隱性KPI:對項目管理的合理追求
作者:網絡轉載 發布時間:[ 2013/6/7 14:33:29 ] 推薦標簽:

風險2:“死板的需求、無謂的討論、機械的流程”,導致:各個團隊之間的合作關系比較機械,即將合作過程中的社會規范變為市場規范。

比如:過去我可以跟其他團隊成員,共同完成一個作品,F在,我是讓其他團隊成員為我的產品完成一個任務。

面對靠譜的合作人,我可以因為更高的質量,而放寬時間進度,F在,時間進度的死板與分歧討論的挫折感,讓我與他都開始不自覺的規避違背流程的事情發生。

終,冰冷的市場規范與無謂的時間浪費,導致:迭代速度下降、產品決策效率降低,影響產品健康度。

方案1的適用條件:

1、各方團隊對產品或需求把握能力基本靠譜,即,具有說服他人或被他人說服的基本前提。

2、產品發展趨于穩定。穩定的市場份額、用戶群、競品情況,決定了產品已經不需要頻繁的大動作,正常的優化速度已經保證產品可以正常存活

3、跨地域或跨部門的團隊合作比較頻繁

針對Q5的解決方案2:

1、在溝通過程中,產品團隊與其他團隊的核心人員建立社會規范,讓產品與其他環節的重要角色成為好基友.

2、避開無法統一的思維模式和個人愿景,而嘗試統一團隊之間的近期目標,以保證近期步調基本一致

3、好基友之間在工作過程中產品細節與方向分歧,仍然實施產品負責制,但基友的關系保證了受挫方的感情基礎不動搖。

即:側重人制。

方案2的風險:

風險1:人制過程,需要實施者有更完整的“情感應對”經驗,實施起來很復雜,需要潛移默化的搞之。

比如:甚至針對不同的合作角色,采取不同的溝通和協作方式,以保證充分發揮不同合作角色的大效率和能力。這一點很困難,做不好的話,人制優勢盡失。如,有的人適合情感激勵,對同一個工作培養出統一的認同感和成感;有的人適合流程化的合作方式,到時間交活兒,少廢話。

風險2:雖然保證了效率和速度,放棄的則是制度化的工作沉淀和規范,不適宜大規模的項目團隊或產品。

比如:人制過程必然導致多數環節的責任人不明確,或由“人制實施方”單方面承擔,因此要求關鍵角色能力過關且素質靠譜,以保證任務產出質量的潛在風險,在周邊團隊和項目進程的忍受范圍之內,且速度快。不然,周邊團隊必然怨聲載道。

沒有制度和流程,導致多數細節無法回溯和落實責任人,則要求無制度無流程的社會規范,發揮更大的作用。

方案2的適用條件:

1、產品需要快速迭代、扛得住激烈的競爭環境,從而要求項目團隊效率及質量優先,其他方面次之。

2、產品團隊規模較小,各環節間的溝通及配合復雜度在可控范圍內。

產品KPI的介入時機和制定方式,對產品很有影響。而對項目流程的期許,也或許是一種隱性的KPI,需要謹慎為之。

總之,在復雜的架構背景下,根據項目和產品背景的優先發展,調節架構背景所導致的各個變量(考核不同、個人愿景不同、能力差異不同等等),才能確定“利于產品發展”的優路徑。

如果在這一個評估過程中,少考慮了一層元素,會在流程實施中埋進隱患。表面上,流程順利了、產出物質量穩定了、時間節點控制更加嚴謹了,但卻很容易為了“順利、穩定、嚴謹”,而在過程中付出了更大的時間和精力代價。這些時間和精力代價從哪里來?從產品中來。搞定的是流程,傷害的是產品。并且,這種傷害,卻比較容易在“順利、穩定、嚴謹”的喝彩聲和欣欣向榮當中,被忽視掉.

這些都是人性,總是容易犯的錯誤,不是說把控能把控的。比如說,一個總是能夠高調滿足階段性KPI的產品,是一個有可能掛掉的產品。而在產品發展階段,把項目流程搞的“順利、穩定、嚴謹”這一個愿景,也很有可能是另一種隱性的KPI,如同PV/UV一樣,默默的在工作過程中影響著執行人的思維,從而映射到產品發展本身。

所以,在解決問題的時候,一定不能只沖著問題表面去解決,仍然要綜合“三大背景”,周全考慮,才能降低風險,解析出優方法。

這需要沉浸在執行細節中,研究細節,記錄下細節中表現出的真正問題,對癥下藥,才安全。

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