錯誤一：錯誤的需求調研階段，導致很多項目永遠無法結束!
在軟件行業，在界面設計沒有正式展現給客戶之前，所有的工作都處于需求調研階段。其實建筑行業已經給我們做好了先例：客戶買房子之前是先要看看樣板房和模型的，什么都看不到這房子你敢買么?除非你不是自己住!
而在我們所學的軟件工程概念模型中，這是三個階段：需求調研、需求分析、概要設計。在客戶把他們想要管理的業務模塊以及與之相關的業務數據，流程，表單交付你的時候，你千萬不要把這個階段定性為需要調研結束，寫出《需要規格說明書》可以了。大量的實踐證明，在概要設計階段所衍生出來的需求工作量是之前的5~10倍，甚至更多，因為這要看設計人員的業務溝通能力和建模水平。
有實施經驗比較豐富的項目管理人員總結說，在中國實施軟件項目，必須以咨詢方式展開：要推出自己的方案，而不能完全按照客戶來提需求作項目。這是一種很好的解決思路，但無法解決所有實施項目的難題。這種解決方案的前提，要么項目實施者有成熟的業務模型，要么有成熟的產品(包含了成熟的業務模型)，否則是不可能做到的。但如果沒有3~5年在同一行業，同一領域的實施經驗和理論總結，沒有哪家IT企業能達到這樣的前提要求。
其實得出這樣結論的深層原因，是因為國內多數企業管理思想不成熟，更談不上完善的業務模型，所以客戶的思維一定程度是發散的，還未形成系統。甚至還有些客戶的領導，腦子中有很多新鮮的點子，他都有可能想在企業信息化的實施過程中加進來，這對把控項目范圍和項目實施效果來說，都可能是災難的開始。
所以，要做好實施項目，實施者必須有很好的業務建模能力，快速的給客戶展示合理的軟件原型——軟件Demo。
請記住：軟件實施項目，一定要給用戶看到樣板房——軟件Demo，才算需求調研結束!
錯誤二：IT技術人員不需要掌握項目管理
有這種看法的人不在少數。根據觀察，之所以形成這種看法，一是對項目的真正概念不清晰，二是對管理的概念“神話”了，把管理理解成了高深莫測，非一般人能做的事情。首先有必要普及一下項目的概念。
對“項目”有很多人下過定義，項目管理“圣經”PMBOK第三版(2004版)的定義是：“為創造某個獨特的產品或服務，或完成某獨特的任務所做的臨時性努力”。圍繞這句話PMBOK做了詳細的解釋和舉例說明，很嚴謹，想了解的請學習PMBOK。因為都是翻譯過來的定義，翻譯得過于術語化很容易把人繞進去，在國內不排除已經拿到PMP認證證書的專業人士還搞不清楚項目究竟是什么。筆者在這里只想用漢語通俗的語言來說明什么是項目和項目管理。
項目，是在限定的時間要人完成的事。記住三個關鍵字即可把握：人、時、事。
項目管理是參與者用什么(知識、技能、工具、方法)來圓滿地干好這件事。
明白了這些，你會明白從日常生活的吃喝拉撒到管理，處處都是項目，處處都需要項目管理，也能明白每個人都需要項目管理，也能理解學會了項目管理將會多么受益無窮，嫻熟運用項目管理思維將無往不勝!
但需要提醒大家一點，現在的PMBOK是把傳統制造行業、建筑行業、IT行業等多個行業領域的項目管理知識糅合到了一起，大而全，但針對性不夠好，所以很多人覺得PMBOK理論化太強，學完了覺得很多東西沒用�，F在國際知名的另外一套項目管理認證，IPMP是按照工作崗位能力進行了分級，也沒有針對行業進行分解。所以，無論拿到PMP或者IPMP，很多人都會有同樣的困惑。據了解，PMI已經準備做這樣的改進，這是一個很好的消息。
錯誤三：“忘記”項目目標項目管理培訓
你看到這個題目什么感覺?很多人會覺得這樣的錯誤怎么會發生?幾乎沒有人會認為自己犯這個錯誤!“忘記”項目目標有兩種情形：一是從開始接手項目沒弄清楚項目的目標是什么;二是雖然清楚項目的目標是什么，但卻干著跟完成項目目標無關、甚至有害的事。
“時刻銘記項目目標”是項目管理很重要的一個思維，項目所有的活動都圍繞這個展開。可是隨著項目的逐步開展，尤其是復雜項目：人多、事多、周期長，很多項目經理會逐漸因為個人喜好而忘記了項目的大目標，比較典型的有：技術出身的項目經理會沉迷于技術細節，大量時間花在學習新技術或者一頭悶在解決技術難題上;脾氣火爆的項目經理會因為很多不值當的事情大發脾氣，把團隊搞得烏煙瘴氣;小心眼、愛面子的項目經理會因為某個組員無意的頂撞而懷恨在心，從此總給其穿小鞋，搞得團隊拉幫結派，毫不團結;還有更糟糕的，比如愛玩游戲的，愛喝小酒的等等。所有這些，無論原因是自身不成熟，還是管理經驗、管理能力不足，結果都一樣，那是項目出問題，甚至失敗。
項目經理重要的一項任務是“跟蹤與控制”，時刻把握項目方向，保證項目計劃得以順利執行，偏差控制在可控風險范圍內。但項目總是有太多意外因素，尤其是周期長的項目，人們常用“夜長夢多”來形容風險會隨時間的延長而增加，所以項目經理一定時刻都要保持頭腦清醒，對項目無益的事情不做，對項目有風險的事情更不能做。
任何項目在開展過程中都會不斷面對“機會”和“誘惑”，項目經理一定要能明確項目大目標，才能清晰地識別哪些是使項目成功的“機會”，哪些是會給項目帶來風險的“誘惑”，才會少走彎路，早日成功。
“人是需要不斷被提醒的”，這由人性決定。智慧的人能夠不斷的反省從而自我提醒，愚笨的人會被挫折、外界的“警示”不斷提醒，這形成了“成功”與“失敗”的差異。
錯誤四：計劃不能變項目經理圈子
怎樣才能保證項目成功?“計劃，計劃，再計劃”，這是項目管理的佳實踐!所以，做項目管理的一般都知道如何編制項目計劃，并且很多人能熟練的使用 Project工具，知道“80小時”或者“40小時”法則、WBS和關鍵路徑的概念。每個項目經理都會記住“計劃一旦形成，嚴格按照計劃去執行，而不受某個人、某件事的影響”這個原則，也明白“這樣做不僅能夠減少大量資源的浪費，產品的質量也能得到保障。”所以，很多項目經理排斥，甚至拒絕改變計劃。堅持原則，這貌似沒什么錯，但真的這樣么?
要弄清楚一件事是否有必要做，首先得弄清楚兩個問題：一、這件事為什么要做?二、做了有什么好處?
那我們首先問一下編制計劃的目的是什么?我們知道計劃是項目管理的佳實踐，計劃是保證項目成功的一種手段和方法，做這件事只有一個目的，那是為了“保證項目成功”，但前提是，這份計劃是“周密的、可行的”。嚴格執行一份周密可行的項目計劃才能保證項目成功。很多項目經理記住了上面的“嚴格執行”原則，但忘記了這個大前提。
第二個問題，計劃有什么好處?項目管理的計劃方法，把項目活動、持續時間、所需資源有機地結合在一起，并且有嚴格的先后次序、里程碑和關鍵路徑，可以清晰地提醒項目所有成員在什么時間，做什么事情，保證每個項目任務都得以執行;通過對計劃的執行跟蹤，項目經理可以清晰地了解項目進展情況和偏差情況，評估并及時有效的控制項目風險，從而保證項目的成功。
明白了這兩點，我們再來看IT項目。對多數IT項目，尤其是軟件實施項目，啟動時都存在范圍不夠明晰，需求不確定的情況。只有到軟件Demo產生，才可能需求清晰，范圍確定，這些情況決定了IT項目計劃需要根據項目的實際情況及時進行修正。如何壓縮范圍確定的時間，早日制定出周密可行的計劃，是軟件項目的一個重要課題。
制定一份周密可行的計劃是項目經理能力的體現，尤其是WBS的制定，對復雜項目有很大難度。在談2008奧運項目的管理體會時，項目專家曹蕾提到奧運會項目難的一點是WBS的制定(參見PMU網站對2008奧運項目的訪談)。要保證項目的成功，要保證項目的每個活動都能得以順利執行。所以，在項目情況發生變化，在原有的計劃基礎上有需求變更時，要把新的任務補充到計劃中，修正計劃，確保WBS的完整，確保計劃周密可行，之后的工作才是嚴格執行。
順便提一句，有些項目經理會走另外一個極端：因為需求不確定，所以不制定項目計劃。這同樣是對計劃的錯誤理解。即使計劃不夠周密，但它可以提醒我們項目的大目標是什么，保證項目團隊所采取的行動不偏離大方向。任何一項大的項目，都可以拆分成很多小項目，WBS的“漸進明細”，也是項目必須完成的任務之一，所有任務的持續時間都是要估算的，即使不夠準確，至少可以作為經驗累積，為今后的準確估算做了準備。因此，項目的任何階段都一定要有計劃。
