錯誤五：項目一定要盈利
“項目一定要盈利”，這句話被無數IT項目經理奉為真理，也注定了要創造很多悲劇!為了達到這個目的，很多IT項目經理甚至都在悉心研究厚黑學，學習用什么辦法把小弟搞得熱情高漲，比“民工”累，從而用低的成本創造大的利潤。
項目管理作為“戰術”層次的管理手段，一定要服務于“戰略”層次的大方向。商場如戰場，有勝利會有失敗。為了戰略勝利，很多戰役要“誘敵深入”，必須打敗仗。敗仗不要緊，關鍵要弄清楚敗到什么層次，損失到何種地步，明確本次戰役的真實目標，再去打這場戰役，會做到駕輕熟，從而不至于到后形成“不僅損兵折將，還未能誘敵深入”的局面。
開拓市場、占領市場、站穩市場、挖掘市場，這是每個公司發展必不可少的步驟。很多項目，對公司來說都是為了占領市場，甚至“虎口奪食”。這樣的項目，公司從戰略層面首先要求的不是盈利，而是如何能把市場占領，繼而站穩，項目經理必須明白這個戰略意圖。
“平衡”是項目管理為重要的一個思想，從過去的做好“質量、時間、成本”項目三要素的平衡，到現在“滿足相關干系人的需求”，所有的佳實踐和理論研究成果，都絕不會提倡走極端，“殺機取卵”!利潤只是項目的一個目標，并且一定要明白有“短期利潤”和“長期利潤”之分，過分單一追求利潤的項目注定要失敗，過分追求利潤的公司也不會長久。
該花的錢不能省，不該花的錢一分也不要花，項目經理把成本控制在合理的“預算”范圍內，是成本控制的成功。萬萬不可為了把一個注定要“賠錢”的項目做得盈利而想盡辦法、絞盡腦汁壓縮成本，從而讓組員加班加點，玩命干活，到后，項目干完了，人也走光了，還極有可能因為趕工導致項目質量不合格，客戶不滿意，那真的“賠了夫人又折兵”!
項目組要能保持激情高效，不能懶散拖沓，項目經理一定要把握好這個度，絕不能走極端。平衡是一門藝術，也是展示項目經理能力水平的一個重要標尺!
錯誤六：記住了“科學”，忘記了“有效”
學以致用，怕亂用。無論是產品、技術還是管理方法，都存在為了更“先進”、更“科學”而罔顧現實，盲目亂用的現象，結果“先進”和“科學”的技術、工具不僅未提高生產效率，卻成了累贅，這樣的情況到處都是，在IT項目中也為數不少。
國內大量失敗的ERP項目是這類錯誤的典型。有人把ERP項目歸結為“一把手”工程，意思是只有領導重視并推動才能成功。領導支持是項目成功很重要的一個條件，但絕不是有領導支持一定能夠成功。有些項目是領導決策失誤盲目上的，從開始注定項目要失敗。一個信息化項目的實施，對很多企業來說是一場大的改革，對所有員工從思維、技能到工作習慣等多方面都需要進行調整。如果企業的員工素質不能跟上，縱然有各種各樣的培訓，但不顧員工基礎和“學習曲線”，用戶不能真正掌握全新的系統，結果只能增加用戶負擔，而產生不了期望的效果。
很多IT項目經理在學習了一些新的技術后，總想立刻在項目中實踐，而不去仔細分析這些技術在這個項目中是否需要，是否適合。IT技術日新月異，不斷有新的理論被提出來，被翻譯引進到國內。有些項目經理在一知半解，對這些技術還不是很熟悉的情況下，敢向人吹噓他所“掌握”技術的“科學性”、“先進性”，進而強制要求在項目中實踐。這可能是甲方的項目經理，也可能是乙方的項目經理。因為技術選擇錯誤導致項目失敗的例子在國內過去有，現在也還有!不可準備不足，大范圍引入全新的技術，待到項目時間過去一半了，才發現選擇的技術不適用，那時候一切都晚了。掌握任何新東西都有“學習曲線”，項目的時間限制是項目經理必須時刻牢記的要素，把握不好會給項目帶來極大風險。
涉及到具體的IT項目管理，PMBOK的知識體系可謂博大，還有一些其他新的項目管理工具，不能說不先進，但是哪些知識、工具、方法適合本項目，需要項目經理根據實情，認真分析后進行篩選使用。“科學”、“先進”、“好用”等等修飾頭銜這些都不是要選擇的首要理由，“需要”、“適用”和“有效”才是首要考慮的事情。很多IT項目經理因為年輕，“初生牛犢不怕虎”，膽量大，勇氣足，敢于在實踐中引入新的工具、方法。敢于嘗試不是壞事，但試驗的風險一定要控制好。對于項目經理來說，所有的決策都要圍繞項目目標進行。項目經理的首要任務是保證項目成功，如果同時能引入新的技術、工具，增加組員的知識技能，提升項目組工作效率，提高產品的質量和可靠性，是“錦上添花”，但不能為了“錦上添花”而導致項目失控甚至失敗，“撿了芝麻，丟了西瓜”!
