再者，在思維模式和觀念意識方面，對項目經(jīng)理的要求非常高。除了前面提到的管理意識外，項目經(jīng)理需要在業(yè)務(wù)、創(chuàng)新、成本、技術(shù)等方面樹立正確的思維習(xí)慣。我們經(jīng)常把產(chǎn)品開發(fā)項目團隊比喻為創(chuàng)業(yè)團隊，所以項目經(jīng)理從某種程度來講相當(dāng)于“創(chuàng)業(yè)公司的總經(jīng)理”，他不僅要考慮采用什么樣的技術(shù)方案，更需要關(guān)注產(chǎn)品如何才能獲取更多的利潤，需要高度的商業(yè)化意識。如何有效地創(chuàng)新無疑是項目經(jīng)理必須關(guān)注也是容易犯錯的一個問題，盲目地求新求異并不是真正的創(chuàng)新。企業(yè)需要的是有價值的創(chuàng)新，應(yīng)該強調(diào)在繼承的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新。除此之外，項目經(jīng)理還需要具有全局觀念，支撐公司產(chǎn)品線的發(fā)展。顯然，李明在這些方面都是欠缺的。
從項目組長到項目經(jīng)理
從以上分析來看，合格的項目經(jīng)理與項目組長一樣需要具有技術(shù)、任務(wù)管理和團隊管理方面的技能，更重要的是需要具備以下幾個方面能力：
1.對市場的理解和產(chǎn)品知識；
2.使項目團隊融為一體的能力；
3.對業(yè)務(wù)的理解，對產(chǎn)品線戰(zhàn)略的理解；
發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品所提供的長期價值，支持產(chǎn)品線愿景的能力。
應(yīng)該說，李明一下子從項目組長跳到項目經(jīng)理，缺乏一個過渡期或鍛煉期來獲取這些能力，風(fēng)險是很大的。所以，公司在任命李明為項目經(jīng)理之前，應(yīng)該通過一些途徑培養(yǎng)他，比如，提供市場、服務(wù)等周邊部門的鍛煉機會，在項目經(jīng)理助理的位子上進行學(xué)習(xí)。同時，給李明提供產(chǎn)品管理、項目管理、人員管理、研發(fā)流程管理等方面的系列培訓(xùn)。
當(dāng)然，項目經(jīng)理能力的獲得不是一蹴而的。由于快速發(fā)展的需要和資源的限制，企業(yè)不可能等一個項目組長完全具備項目經(jīng)理的能力后才讓他擔(dān)任項目經(jīng)理，事實上，光通
過鍛煉、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)也無法是項目組長真正具備這些能力。象只有在游泳中才能學(xué)會游泳一樣，項目組長也只有在領(lǐng)導(dǎo)和管理項目的過程中成為合格的項目經(jīng)理。不過，讓一個過去沒有相應(yīng)經(jīng)驗的人員來擔(dān)任項目經(jīng)理是有風(fēng)險的，為了項目的成功，公司應(yīng)該建立有效的產(chǎn)品開發(fā)流程來支持項目經(jīng)理的工作，并開展項目的監(jiān)控和評審工作。很多公司考慮到這一點，對項目經(jīng)理更多的是從他過去的技術(shù)背景來定位，市場、業(yè)務(wù)、制造等方面的問題留給相關(guān)部門和高層來解決，項目經(jīng)理主要是對設(shè)計和技術(shù)負責(zé)的項目經(jīng)理，即技術(shù)性的項目經(jīng)理，與項目組長的角色并沒有本質(zhì)的不同。這通常被看做是面對現(xiàn)實的做法，也是大多數(shù)企業(yè)的做法，但它無助于培養(yǎng)合格的項目經(jīng)理，也往往會影響項目的成功。
那么，更好的選擇是什么？——公司應(yīng)該賦予項目經(jīng)理充分的責(zé)權(quán)，強調(diào)項目經(jīng)理和項目團隊必須對產(chǎn)品的市場成功負責(zé)。正如松下幸之助指出：使命和責(zé)任才是培養(yǎng)人才的首要因素。在項目組長到項目經(jīng)理的過程中，對產(chǎn)品、市場、對業(yè)務(wù)、對產(chǎn)品線戰(zhàn)略的理解，可以通過學(xué)習(xí)和實踐掌握，而難也是關(guān)鍵的，是思維模式和觀念意識的轉(zhuǎn)變。只有讓項目經(jīng)理擔(dān)負起產(chǎn)品市場成功的使命和責(zé)任，才能跳出過去在項目組長角色上的思維模式和觀念意識，真正面向市場、面向商業(yè)成功、面向全局的思考問題和開展工作，有效地實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變。
