再者，在思維模式和觀念意識方面，對項目經理的要求非常高。除了前面提到的管理意識外，項目經理需要在業務、創新、成本、技術等方面樹立正確的思維習慣。我們經常把產品開發項目團隊比喻為創業團隊，所以項目經理從某種程度來講相當于“創業公司的總經理”，他不僅要考慮采用什么樣的技術方案，更需要關注產品如何才能獲取更多的利潤，需要高度的商業化意識。如何有效地創新無疑是項目經理必須關注也是容易犯錯的一個問題，盲目地求新求異并不是真正的創新。企業需要的是有價值的創新，應該強調在繼承的基礎上進行創新。除此之外，項目經理還需要具有全局觀念，支撐公司產品線的發展。顯然，李明在這些方面都是欠缺的。
從項目組長到項目經理
從以上分析來看，合格的項目經理與項目組長一樣需要具有技術、任務管理和團隊管理方面的技能，更重要的是需要具備以下幾個方面能力：
1.對市場的理解和產品知識；
2.使項目團隊融為一體的能力；
3.對業務的理解，對產品線戰略的理解；
發現產品所提供的長期價值，支持產品線愿景的能力。
應該說，李明一下子從項目組長跳到項目經理，缺乏一個過渡期或鍛煉期來獲取這些能力，風險是很大的。所以，公司在任命李明為項目經理之前，應該通過一些途徑培養他，比如，提供市場、服務等周邊部門的鍛煉機會，在項目經理助理的位子上進行學習。同時，給李明提供產品管理、項目管理、人員管理、研發流程管理等方面的系列培訓。
當然，項目經理能力的獲得不是一蹴而的。由于快速發展的需要和資源的限制，企業不可能等一個項目組長完全具備項目經理的能力后才讓他擔任項目經理，事實上，光通
過鍛煉、培訓和學習也無法是項目組長真正具備這些能力。象只有在游泳中才能學會游泳一樣，項目組長也只有在領導和管理項目的過程中成為合格的項目經理。不過，讓一個過去沒有相應經驗的人員來擔任項目經理是有風險的，為了項目的成功，公司應該建立有效的產品開發流程來支持項目經理的工作，并開展項目的監控和評審工作。很多公司考慮到這一點，對項目經理更多的是從他過去的技術背景來定位，市場、業務、制造等方面的問題留給相關部門和高層來解決，項目經理主要是對設計和技術負責的項目經理，即技術性的項目經理，與項目組長的角色并沒有本質的不同。這通常被看做是面對現實的做法，也是大多數企業的做法，但它無助于培養合格的項目經理，也往往會影響項目的成功。
那么，更好的選擇是什么？——公司應該賦予項目經理充分的責權，強調項目經理和項目團隊必須對產品的市場成功負責。正如松下幸之助指出：使命和責任才是培養人才的首要因素。在項目組長到項目經理的過程中，對產品、市場、對業務、對產品線戰略的理解，可以通過學習和實踐掌握，而難也是關鍵的，是思維模式和觀念意識的轉變。只有讓項目經理擔負起產品市場成功的使命和責任，才能跳出過去在項目組長角色上的思維模式和觀念意識，真正面向市場、面向商業成功、面向全局的思考問題和開展工作，有效地實現這一轉變。
