前人說，師夷長技以制夷。給小鬼子作外包，也得這么干，虛心學習他們的長處，后超過他們。這不是一個簡單的過程，要費心，費力，要自省，自悟。所以說，質量不是吹的，火車不是推的。
把“嚴格，精細”這個理念根植到每個擔當的內心深處。其實，這不只是一個工作態度問題，它是對一個人的生活，對自己的事業，對整個人生的一種感悟，一種提煉。仔細觀察我們身邊的員工，你會發現剛入司時，大家拿一樣的工資，臉上掛著一樣的笑容，并無多大差別。隨著時間悄悄的流失，一些微妙的差距慢慢開始產生了。這背后到底是什么東西在作怪呢？上司交待下來一件很簡單的事情要求提交一份文檔，本來是一件沒有什么技術含量的事情，后提交上來的成果物確千差萬別，誰是精品，誰是劣貨，Leader了然入胸。Leader看的不僅是這么一份簡單的文檔，更多的是看到隱藏在文檔背后的東西。如果上司交代下來的一份簡單的文檔你都不能認真對待，Leader還指望你干什么能讓他比較放心呢？所以，“嚴格，精細”這種理念使人終生受益。所以，Leader一定要對擔當嚴上加嚴，哪怕遭到擔當的唾罵，也要嚴格要求。當多少年過去后，他們回過頭來回顧這一段時光，他們不會恨你，相反，他們肯定會感激你教給了他使他一生都受益的東西。
1．9 響應擔當反映的問題
失敗的項目有個共同特點：前松后緊。因為要么有問題不報告，要么問題報告了卻被擱置在一邊，結果所有的問題累積到后，苦不堪言。
擔當有問題不反映，是Leader的錯。擔當反映了問題，Leader沒有快速響應，更是錯上加錯。制作問題表分發，擔當向Leader反映問題時，以問題表的形式提交，Leader一定要及時作出決策，安排下一步該怎么作。如果把擔當的問題擱淺，必將后患無窮，這個Leader是一個危險的家伙。對擔當反映上來的所有問題作好記錄整理（包括問題點，發生時間，級別，解決方案）并嚴格跟蹤這些問題，直到徹底解決。Leader要敢于拍板。
1．10 培養忠誠的部下
一個偉大的將帥手下必定有一幫偉大的追隨者。從高祖劉邦到毛主席，概莫能外。他們率領自己的追隨者，在歷史的大舞臺上，演繹著泱泱大中華幾千年的文明和輝煌。當然，我們沒有資格去和這些偉人相比，但是，即使我們如此平凡和渺小，我們每個Leader也有一個自己的小舞臺，是項目，舞臺大小有別，但道理卻是相通的。對于一個Leader來說，是不是帶幾個擔當，熱熱鬧鬧的大干幾個月，反反復復的加幾個月的班，到時交活，完事拿錢然后項目組解散萬事大吉了呢？應該不是這樣的。項目是死的，人是活的。把一個死項目完成不是什么難事，把一幫活人變成一個個金剛戰士卻是很難的。如果通過一個個項目能 把擔當培養成本領過硬，忠心耿耿，能夠同舟共濟的追隨者，這才是Leader永遠的勝利，我們帶領他們作一個小項目，明天說不定會帶他們參加一個更大一些的戰斗。也許，對一個頭來說，有價值的東西是他忠實的部下。只要有機會，要努力為部下創造機會，他是你的部下，他的成功是你的成功，這話不用你說，他心里自然明白。
1．11 Mail的回復
收到與項目相關的人發來的Mail，要迅速回復。發給日方客戶的Mail，如果對方好久沒有回復，一定要反復催促對方，不可拖延。
1．12 不要把項目搞的神秘兮兮
Leader應該和擔當共享一些項目的整體概念。經常向擔當作一些簡單的說明。讓擔當不但明白自己在干什么，而且明白自己所干的這一塊在整個構架內的地位和重要性。如果Leader動輒向擔當保密一些東西，怕讓他們知道，會逐漸失去擔當的信任，終將成為孤家寡人。
對于有些材料要么給每個擔當都發一份，要么都不發，不要給有的擔當發，有的不發。這樣作的后果很可怕，這不是在培養部下，這是在瓦解自己的團隊。
1．13 敢拍板
Leader要敢于拍板。下面的擔當問你問題時，不要總說“我也不知道”，把這句話當成口頭禪，不是好兆頭，如果擔當問的問題屬于你的職責范圍內，你不能用“我也不知道”來搪塞善良的擔當，擔當是很難認同一個優柔寡斷的Leader的。
項目負責人有時候作某些抉擇時，會詢問Leader的意見。Leader離實際工作近，所以有時候比項目負責人更了解事情的真實狀況，項目負責人既然問道你了，你要基于你自己的判斷，提供富有建設性參考意見，一味唯唯諾是，不敢實事求是，到頭來項目作雜了，替死鬼還是自己。
