隨著IT企業市場在不斷拓展，大多數企業的IT成本面臨難題，IT管理者應從成本動因的角度出發來控制IT成本，避免損害那些決定企業IT核心價值的要素，但是由于缺乏科學的管理經驗，即使是富經驗的成本控制高手，IT成本居高不下，尤其是中國的中小型企業，全憑主觀直覺削減IT成本也無異于一場高風險的賭博。企業在削減IT成本時，不應對各種開支不加辨別，一視同仁。因為如果不分青紅皂白，把每一項看似多余的IT開支都削減掉，很可能會削弱企業的IT競爭力而影響到持續經營的能力，結果是得不償失。
一、什么是成本驅動因素法？
成本動因法（Cost Driver）亦稱成本驅動因素法，它是作業成本計算法的核心內容。成本動因是指決定成本發生的那些重要的活動或事項，它可以是一個事項、一項活動或作業。成本動因是識別和研究導致資源消耗變化、影響IT質量和實施周期時間的任何事件和情況。簡言之，成本動因是導致IT活動成本發生變化的因素，也是只要是能導致IT成本發生變化的任何事件，是成本動因。
成本動因是從本質上定義的，它是一個抽象的概念。IT成本來源于IT活動的價值消耗的成本行為。成本行為則取決于影響成本的主要結構性因素，即成本驅動因素。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次上的與IT日�；顒酉嚓P的成本動因，即IT運營成本動因；二是IT項目層次上的成本動因，即IT項目成本動因。
一般來說，IT運營成本動因都是比較固定的、常規的因素，壓縮和削減的可能性和余地都不大。而IT項目成本動因則與IT運營成本動因不同，它是從企業整體的、長遠的業務目標高度出發考慮的成本動因。從IT項目角度來看，影響成本態勢主要來自IT項目投資和IT項目實施執行活動。這類成本動因分為軟硬件設備投資成本動因和實施執行性成本動因兩大類。因此，IT項目成本動因主要分為兩方面：一是取決于領導層對業務計劃的投資決策；二是取決于IT項目經理執行過程中的成本控制。而這兩個方面有時都會存在比較大的隨意性和彈性余地。兩類成本動因的劃分，為CIO改變其成本結構提供了能動選擇，也為CIO有效進行成本削減與控制提供了方向。
說到要削減IT成本，一個核心問題是要確認IT成本分配是否合理和透明。那么，為什么成本透明化對IT成本分配如此重要？試想一下，如果某天你收到一個300元的電話賬單，而通常都是150元，并且電信公司僅在賬單上標一個總價，并沒有告訴你詳細收費信息，這樣你很可能會質疑其收費的合理性。但如果該賬單包含更多詳細的信息，那么你會明白為什么費用會增加。同樣地，對于IT成本而言，企業高管們也很想了解在為哪些IT服務付費以及每項服務的具體成本，包括IT運行、維護成本。然而許多IT部門卻無法提供這種程度的財務透明，因此IT成本財務透明有著前所未有的重要性。
IT成本實現透明化意味著IT管理者可以清晰地了解提供IT服務所需的資源及相關成本。另外通過IT成本財務透明化，也能幫助CIO衡量其所提供的IT服務的成本/效益價值比，并且還可以了解IT服務成本與其它替代服務（如外包服務）的成本比較，為合理分配IT資源提供數字化的依據。另外，如果IT不能提供支持每項業務服務的成本信息，那么業務部門也將很難準確衡量其業務價值的收益比。因此，企業希望獲得每項IT活動的明細成本是IT預算投資回率（ROI）的具體要求。
二、 應用成本動因法削減IT成本的流程
從哪里下手削減IT成本？這是大家經常會問到的一個看似簡單的問題。事實上，C
IO們多年來一直都在削減IT成本，然而卻沒有看到多大的成效。原因是削減多余的IT開支，而又不損害企業的競爭優勢是需要采取有效的視角，是要基于嚴謹的事實而非僅憑感情或直覺作出判斷。成本動因法避免了CIO僅僅關注那些膚淺易得的削減成本收益，轉而仔細分析成本削減對IT績效的影響，并保護和強化那些決定IT核心價值的要素。以下和大家分享我公司的一些經驗總結和做法：
�。�1）在削減之前了解其價值。為了實現控制和削減IT成本，我們需要了解各項IT活動的實際成本和各種IT交付成果的價值。否則，不明不白的削減努力只會使重要的業務流程功能退化，并且降低其價值。弄清楚這些問題的一個好辦法是尋求專家的幫助，如在IT團隊中增加一個財務顧問來幫助理解成本和成本背后的驅動因素。只有清楚了解特定IT活動的相關聯成本，才能更有效的確認IT項目的投資回報率和IT營運是否高效能。而且，這有助于CIO和其他業務部門經理展開合作，重新評估業務經理所要求的服務水平或者重新評估業務部門正在使用的IT服務的價值。
�。�2）細分成本類型，明確成本構成結構。有些時候，企業的共有IT成本根本沒有被分攤到經營活動中去，結果不被分攤到相應的部門或項目上的IT費用可能像吹氣球一樣迅速膨脹。因此，想要合理地分配和削減共有的IT成本，必須要能更精確地描述出各項IT開支的用途和將其歸類。這樣，CIO不但能對企業當前的IT成本結構有所認識，還能了解IT成本變化的趨勢，從而更準確地分辨出成本高和增長快的IT活動。
在進一步的分析中，還需要將成本變化的主要動因轉換為具體指標進行標準化評估。因為如果只看總量，某些成本可能會失真。例如，一些被認為績效佳的IT項目可能并不如想象中那么好；而在某些沒有察覺的領域，IT成本可能非�？捎^并在快速增長。值得注意的是：這階段的研究并不是追求能徹底發現所有的多余IT成本，窮盡一切削減成本的機會。這樣費時太多，且容易失去方向。CIO應對有可能降低成本的項目提出一些有根據的假設，使下一步能更深入的尋找削減成本的機會和更有針對性。
�。�3）成本財務透明化，優選佳成本削減方案。這一階段應涵蓋IT運營的方方面面，包括硬件、軟件、網絡和服務。方法是創建一個對每項IT服務的所有成本驅動因素的目錄，如把IT設備、應用、IT人員等成本動因制作成為一個服務成本目錄。
佳成本削減方案是建立在每項成本的高度透明化上，也是說CIO需要知道提供IT服務所需的資源及相關財務費用。要實現這一點，需要的不僅僅是IT視角，在很多情況下還需要從財務的角度實現透明化，以便找到IT活動的真正成本動因。因為在IT活動中某些成本動因可能更突出，并非所有IT成本動因都同等重要，CIO應當將這些IT成本動因按重要性進行優選。優選是一項復雜的過程，需要使用一系列指標來評估每項成本削減計劃。
（4）建立成本動因指標模型，與行業基準相比較
CIO在明確IT成本動因的構成結構后，下一步是需要深入了解各個重點部分中的“成本驅動/價值創造”的關系。例如，哪些因素在驅動著成本的變化？它們創造了什么樣的價值？在羅列出所有驅動因素后，可通過分析找出“成本驅動/價值創造”之間的指標模型。在此基礎上，CIO可以選取一些指標進行比較研究，找出成本差距和削減的機會�？晒﹨⒖嫉哪繕丝梢允歉偁帉κ值�，企業內部其他部門或區域的，也可以是去年的業績。具體參考的指標也是千差萬別的，如佳運營流程、組織架構或成本負擔等。正確選取參考標準并不容易，選取過多同行作參考目標會使數據跨度很大且相關性差；選取的樣本太少又可能導致研究出現偏差，或者由于樣本太局限而不能生成有價值的結論。所以，CIO必須建立合適的成本動因指標模型。
然后是分析數據并將其與行業基準相比較。例如，把企業的IT服務水平和成本與其他規模相當的同類公司進行比較，IT部門提供服務的成本與市場中同樣服務所需成本相比有何不同？通過這一分析，如果發現企業IT部門的服務水平低于同行業，則表明需要采取行動來改進IT服務。如果企業IT部門提供的某項服務成本與大多數同行相比都要高，則有必要進行成本分析并找出原因。但要正確地進行比較有時是非常困難且費時較長，這要求研究要有選擇性。有了內外部的數據分析，CIO能判定應在哪些環節上削減IT成本了。這個階段分析的成果將是一長串可削減成本的IT項目及其相應的財務影響。
