本文針對如何提高“用戶的積極參與”方面，闡述在IT項目中信息系統供應商的項目團隊與用戶之間如何通過有效的溝通以達到相互協作的目的。
項目管理理論認為：用戶的積極參與、表達明確的需求、管理層的大力支持是決定IT項目成功的三個主要因素。
但是現實情況是怎樣的呢？據國外某管理咨詢公司對近幾年來美國IT項目完成情況的統計，如果按照時間、成本、范圍三約束來衡量項目成功與否的話，只有大約28%的項目可以算是成功完成。如果以此標準來衡量中國IT項目的成功與否，那么成功的比率也不會超出28%。
很多不幸失敗的IT項目，雖然它們具體的情況不同（因為項目有惟一性），但是失敗的原因卻大同小異，存在著某些共性。所以，有許多失敗的項目常常會聽到如下的抱怨：
軟件公司項目團隊：“項目結束的時間沒辦法估算出來，而用戶總有很多工作要做，不能有效地參與項目的工作，項目的推進很艱難”、“我們制定了計劃，不過用戶總也不能按計劃配合我們工作”；用戶：“我們非常想配合你們，但我們總是不知道該做什么”、“你們制定的計劃為什么總是與我們的工作有沖突呢”。
與傳統投資相比，信息技術投資往往具有較高的技術含量和較大的風險。參與信息化選型和信息化建設的用戶并不都是信息化專家，項目中可能遇到的困難和阻力來自方方面面，項目隨時都存在失敗的風險，信息系統供應商在實施前應深入分析、充分籌劃，將可能出現的問題做全面的研究并制定對策，對所有可能發生的風險進行歸納和預防，但隨著項目工作進程的深入，還是會有許許多多新的問題出現。信息系統建設是信息系統供應商和用戶共同面對的項目，只有雙方的積極參與才能促進項目的成功，而只有進行有效的項目溝通管理才能確保用戶的積極參與。
項目的溝通管理是指：“確保及時、正確地產生、收集、發布、儲存和終處理項目信息所需要的過程。”——摘自美國項目管理協會（PMI）標準委員會編撰的《項目管理知識體系指南》。 IT項目的溝通管理是以“溝通是先導、計劃是基礎、通知是號角、檢查是保障”為指導原則的，建立“溝通計劃編制、信息分發、績效報告和管理收尾”的溝通機制。首先，明確分析在信息化建設項目中用戶方有哪些人需要進行溝通、具體溝通的內容是什么、在什么時候進行溝通和以什么方式進行溝通，在此基礎上制定切實可行的項目溝通計劃；其次，以制定的溝通計劃為指導，在項目進行的過程中及時有效地進行項目的溝通，通過有效的溝通使用戶積極參與信息化的建設，共同協作完成項目。
有效的溝通可以確保項目的成功，例如在某集團下屬子公司的信息化建設項目中，信息系統供應商的項目團隊（以下簡稱為項目團隊）進行了有效的溝通管理，從而為項目的成功立下了汗馬功勞，博得了用戶“你們的溝通非常專業”的好評。下面以這個信息化建設項目為例來闡述IT項目的溝通管理。
項目背景：該項目是為某集團下屬的子公司遍布在各個地區的數十家連鎖分店進行信息化建設，在這個項目中，用戶的溝通干系人有集團信息主管、子公司負責人、子公司信息化隊伍、子公司各部門人員、各連鎖分店的主管和人員。在信息化建設中，子公司的信息化建設既要參照集團的信息化戰略和本身的發展戰略進行，又要充分考慮各連鎖分店的信息化現狀，需要溝通的人和信息非常復雜。在整個項目的管理中，項目團隊進行了有效的項目溝通管理。
多樣化的溝通原則指導溝通
首先，借助于對用戶方的項目干系人進行分析，項目團隊將用戶的溝通對象劃分為三類：子公司主要負責人（以下簡稱為一把手）和集團信息主管、此項目的具體負責人和信息部門人員、各連鎖分店和各部門負責人及具體實施人員。由于這三類用戶在項目中的影響和作用不同，因此項目團隊采用了不同的溝通原則與他們進行溝通。
1.與子公司主要負責人和集團信息主管的溝通
溝通原則：了解戰略意圖、解決出現的問題、匯報實際成績。
信息系統建設項目常常被稱為“一把手工程”，而此項目則可以稱為“一把手 + CIO工程”，項目團隊以“了解戰略意圖、解決出現的問題、匯報實際成績”作為與子公司主要負責人和集團信息主管進行溝通的原則，建立好與他們的溝通，這樣既使子公司的信息系統建設始終在集團的總體建設規劃之中，又使子公司的信息系統建設能夠實際地為自身的發展提供動力，并且使子公司主要負責人和集團信息主管在項目中切實參與，起到了直接領導、直接控制、直接協調的作用。
由于子公司主要負責人和集團信息主管在項目中的影響和作用不同，項目團隊與他們溝通的內容、時機和方式也相應有所不同，因此首先需要掌握好事前、事中和事后這三個與他們溝通的時機，其次需要掌握好與他們溝通的內容。
事前：對于信息系統項目來說，系統的管理思想、管理體系的建設通常是自上而下的行為，而在這個項目中，由于子公司自身業務的發展是集團總體發展戰略的組成部分，因此信息系統的建設不但是自集團總體戰略而下，而且也是自子公司自身戰略而上，是集團和下屬子公司的戰略組合。制定信息化戰略成為了十分重要的一項任務，需要項目團隊從項目一開始要同一把手和集團信息化主管進行充分的溝通。
另外，一把手關心的是項目的投資回報、項目的進度，項目團隊需要讓他明確地了解信息系統建設的前景和建設過程、可能會遇到的困難和風險、雙方所需要付出的努力、選派一位合格的用戶方信息系統建設負責人的重要性等信息，特別是一把手在信息系統建設中的重要作用和所需要做的工作。通過溝通這些信息，使一把手在信息系統建設之初親自確定了“總體規劃、分步實施、效益驅動”的實施原則，制定或審核了企業信息化建設的總體規劃，建立了以自己親自掛帥、信息部門牽頭、各級部門參與的實施組織，設立各級責任制，保障各級部門和人員的積極參與。
事中：每當項目的某個階段將要進行時，項目團隊都要提前向一把手和集團信息主管發出通知，明確告之該項目階段將要進行的活動內容及其要達到的階段目標和里程碑是什么、需要得到他們的支持是什么；當項目的某個階段正在進行時，及時向他們通報項目遇到的困難和風險有哪些、出現了哪些問題、需要他們付出哪些努力和做出哪些決策，使他們能夠真正直接領導、直接控制、直接協調，以保證項目推進的順利進行，及時向他們通報項目遇到的困難和風險有哪些、出現了哪些問題、需要他們付出哪些努力和做出哪些決策，使他們能夠真正直接領導、直接控制、直接協調，以保證項目推進的順利進行。
事后：當項目的某個階段或項目結束后，項目團隊和用戶共同檢查和記錄
錄項目階段成果或終成果，將項目的實際狀況及時通報給一把手和集團信息主管，從而起到鼓舞雙方士氣和堅定信心的作用；同時，分析問題尋求改進，消除可能存在的分歧和誤解，使子公司主要負責人和集團信息主管按照各級責任制進行績效考核。
