要了解組員對某些具體技術掌握的深度、大腦中積累的技巧、判斷能力等方面的情況時，需要采取一些測試技術才能獲得。因為被明顯測試常常為人們所不愿意，也易產生不正確的答卷，所以項目經理要認真設計測試方案。可以給組員布置一些小的帶測試目的的任務（告訴他們這是項目工作的一部分），從他們對任務完成的態度、效率、結果來了解他們；可以特意給某些組員安排一些與他們水平/能力相距極大的任務，他們因為光憑自己能力很難完成，一般都會找同事尋求幫助，從他們幫助與被幫助的過程、事件中，能對他們得出很多新的認知。只有比較正確地了解了組員的水平/能力，項目經理的組織方式、工作計劃才能制定得合理，才能保證項目實際進展過程符合預期。
對組員的水平/能力有了較準確地認識后，項目進行過程中有可能還會碰到一些難于處理的問題：有些組員保留自己的經驗、能力，不肯充分發揮。產生的原因是多方面的，如存在心理不平衡感、持有一種歪曲的競爭意識、個人的情感因素、公司在管理/待遇方面存在明顯不公平的地方、項目管理方式上有一些缺陷等。項目經理要發現問題的癥結，能通過項目內手段處理好地自然好辦，通過項目內手段處理不了的，需要與上級溝通尋求辦法，如前述方式均無助，你可能不得不重新考慮項目的組織方式，重新設計計劃。這樣的情況有時在項目計劃前也能發現，如你從組員的態度、工作中的精神表現能發現它們。
項目內手段有很多。與組員進行深入地交流，化解他們思想上的障結/包袱；利用表揚/批評、獎勵/懲罰等方式也能起到較好地作用，能給組員帶來成感、榮譽感、恥辱感、失落感等，這些精神感覺/刺激如運用得當，能強化組員的效率、提高創造性、主動性、責任性。如果組員都自覺努力，發揮效率大于90%，采取寬松的任務管理方式能獲得好的效果；如果組員有一些不佳情況（行為上的/精神上的），發揮效率降到了90%以下，可以采取定期寫工作總結的方式，如月工作報告，周工作報告，這種定期報告能促使組員不斷審視自己的工作效率和工作業績，從而注意保持或提高工作效率/工作量；如果組員效率降到了70%以下，你可以要求組員寫工作日志，促使其注意保持每日的工作量，不同的組員可以作不同的要求，因為對一個非常自勵的組員來說，過于頻繁/嚴格的工作要求，會降低他的工作效率、抑制其創造性和主動性。假如組員的發揮效率降到了60%以下，那你采取直接指定每日具體工作內容的方式進行管理，如制定日工作表格，日工作表格中計劃安排了組員當日應完成的具體工作，每日下班前驗收其工作成果，這種方式是一種嚴格的保證工作效率的方式，但它要付出較大地管理成本，如制定具體的日工作內容及檢查工作的實施/完成是一個較繁重的工作，日工作計劃會被頻繁調整，有時還會感到無法擬訂具體的工作內容（軟件開發中經常如此）。
技術——準確把握項目的風險
對軟件項目來說，項目進展過程也是不斷解決技術問題的過程。項目中包含的技術難點可能大部分已被明顯地描述出來，對這些技術問題人們都能理解要安排的資源及準備付出的成本；有一些技術難點并非一開始能描述清楚，它們需要在項目進行到一定地步后，才能看清楚；還有些技術問題普通人不能發現，只有那些經驗豐富、水平較高的技術人員才能感覺到。
項目進行過程中遭遇到的直接影響到進度的技術問題不妨稱之為技術卡點。如果項目進行前對技術卡點沒有全部認識到，或認識有誤，帶來的后果是嚴重的。首先是打亂了項目計劃（全局的或階段的），然后是會使公司、上級懷疑你的能力及職業忠誠度問題（他們可能認為你是在故意制造事件、拖延怠工、養患自重…），會使你在各種明暗競爭中處于被動地位，甚至直接危及你管理的項目。當然，如果你確實感到能力不濟，也要坦然承認。
在一個自動控制系統中，項目經理采用了一種新型的PLC控制器。他看了控制器的一些技術資料，覺得與他以前用過的控制器基本相近，于是他排好了計劃，帶領組員做好了設計，開始編程實現。相當部分的程序編好了，但他的組員遇到一個問題：控制器對時鐘的處理方式與他們設計時理解的不同。設計時他們認為控制器的時鐘是通過中斷處理的，是不斷運轉不受程序影響的。而實際中發現該控制器的時鐘是無中斷處理的（無中斷控制器觸發），時鐘前進是在每一次程序循環的結尾才由系統掃描處理。如果在同一個程序循環中設置了時鐘初值又去判斷時間差的話，永遠得不到等待的差值，而且要使時鐘比較精確，每一循環執行的程序必須盡量簡短。而時鐘在自動控制系統中極為重要（如延時、定時、關聯設備的次序控制等）。這一細節性的技術問題，使項目組不得不重新設計，從頭再來。
在一個大型的應用系統中，應用數據的組織非常復雜，大部分用戶需求也遲遲不能明確，你為了及早進入開發，并減少以后其他需求明確時帶來的影響，于是計劃采用將部分對象移到數據庫一端的設計方式（一般對象都放在程序一端，數據庫主要作數據存儲），這種方式可以通過數據庫對象的調整來適應需求變化及數據結構的變化，減少已完成程序的修改。在此中，你采用的數據庫是否支持會話標識，是否能透明地存儲/獲取會話數據，對你的設計將有比較大的影響，因為它對今后的優化數據獲取方式、轉換慢速視圖等都是非常重要的。你需要通過實際編寫例子去確證。
能否準確地意識到項目中的關鍵技術細節，與項目經理的知識范圍、經驗直接相關。項目經理要虛心，多聽取各個方面及組員的意見，并要多查閱相關資料。清楚地了解項目中存在的關鍵技術細節，對項目經理來說是需要的，項目經理才能科學地制定計劃、組織人員、把握方向/整體進度、正確評價組員業績等等。
項目經理要善于從復雜的技術問題中抽象出模型來，這樣才能及早發現項目中隱藏的技術卡點。將主要干線流程列出，模擬前進走一遍，將每一步都較詳細地寫出來，然后召集組員對照模擬步驟思考/討論，能發現大部分的關鍵技術細節問題。僅在頭腦中思考，人們很容易將多個步驟的條件混淆起來，而不大能感覺到其中的問題；將模擬步驟寫出來，每一步的當前環境、條件都比較清楚，人們能更容易地覺察出一個步驟中某些細微條件的不足，而能更好地發現關鍵技術細節。
結語
對于項目規模，一般是從該項目參與人數、計劃時間長短來衡量的。同樣的項目，由不同的項目經理來領導、來看待，其規模會有所不同。如開發一個關系型數據庫系統，一個公司可能會計劃投入一百以上的程序員，花幾年的時間。這時，它是一個大規模項目。另一個公司來做同樣的項目，因為該公司人才杰出，可能計劃投入十以下的人員，兩年的時間。這時，它是一個中等規模的項目。兩個公司實施項目的結果可能是相同的，比如都取得同等標準的成功。
項目規模越大，所設管理層次可能越多。無論管理層次如何設置，對其中任一層的管理者來說，其工作機制是類似的：接受上層管理者的領導，管理好直屬下層人員的工作。管理控制觀念強的管理者可能參與管理隸屬下面兩層或更多層的人員。本文所述項目經理主要針對國內極典型的一種項目管理形式：一個項目經理，配置一個項目團隊，由項目經理自行決定項目人員的實際管理層次、組織方式。
有時被指任為項目經理，而實際只履行著參與了解項目進展，進行概念性指導、協調一些多邊聯系的職能，這只是名義上的項目經理。真正意義上的項目經理是對項目負責，管理、協調項目全過程，對項目的人員、可用資金、工作內容、進度等各個方面因素進行統籌調度、合理計劃，督查項目實施過程，解決項目進行中各類矛盾、確使項目成功的一種角色。
一旦被指任項目經理，對項目組來說，你具有了高的領導和決策權力。項目執行過程中，如果把握好了上級、人員、技術這三個支點，項目的成功一般是指日可待的。上級這一支點較變化莫測，有時候難處理，你需要有較好的溝通技巧和深廣的胸懷；人員在你的領導之下，是一個能以精神、制度等主客觀因素共同作用的支點，你管理的方式/手段都比較多；技術支點是偏重于客觀的，對你的知識、經驗、智慧、精神有著較高、較全面的要求。之所以將上級、人員、技術作為項目管理的三個支點，是因為：三因素的任一個與項目經理意圖/目標完全相悖或完全失控，則項目必敗無疑；從三因素入手，是適于概括項目中各種現象、矛盾的，是項目經理可從之出發擬訂方案/措施/計劃并終回歸之以判斷效果/結果的。
